出生于1955年，曾任黄浦区商务委员会主任和上海市黄浦区副市长。
1995年，他放弃了政治，开始做生意。 花费了一年的时间才弥补了联华超市前五年的亏损并实现了盈利。
1999年，联华超市取代上海第一百货公司，在中国零售业中排名第一。
2003年4月，上海四个最大的国有商业集团上海百联集团，华联集团，友谊集团和物资集团与王先生组成了中国最大的贸易和分销集团上海百联集团。 宗南任总统。
从2006年至今，他担任光明食品（集团）有限公司董事长兼党委书记。
庄严，冷静，沉着，穿着 深色西装和宽边黑框眼镜，王宗南总是匆匆忙忙走来走去，留下了迅速的视野。
他曾任黄浦区常务副区长，他两次“获得危险订单”以重组和整合上海的大型国有企业，成功地将联华超市变成了盈利和 建立清单？？？ 光明食品（集团）有限公司。公司董事长王宗南正面临新的高度，为大型国有企业的整合探索新的方向。
“在中国，我们在国内作战，没有理由感到怯场。” 王宗南认为，外国巨头没有天生的优势。 作为国际产业链的一部分，中国市场将对全球公司进行重新排序。
2006年，王宗南出任Bright Group董事长时，把美国作家拉里·波西迪（Larry Bosidi）和拉姆·查兰（Ram Charan）合着的《转型》作为必读主题之一，并将其推广和推广。 下组。 。
这本书开始了：全球产业的融合正在加速，沃尔玛等大型零售商在产业链中变得更强大，行业利润被无情地压缩了……过去的实践和熟悉的管理 该方法不再有效...这要求我们彻底改变过去的进程。 决定成功或失败的工具和实践可以用一句话概括：要么转型，要么破产。
转型是王宗南面临的最大挑战。
追逐兴趣
为什么放弃政治而从事商业活动是王宗南关心的话题之一。 “业务使我更有成就感。” 王宗南坦率地说，成就感是他追求的价值观之一。
1995年那个炎热的夏天，放弃了政治从事商业并致力于商业世界的王宗南似乎突然发现了他的浓厚兴趣，从那以后他就开始从事商业。
“ 1995年，我主动向上司求职，为上海内外联综合贸易公司工作。次年年初，我兼任其子公司联华超市的总经理。 当时联华超市是一个相对较小的企业，但是去那儿后，我觉得联华超市是该组中最可行，最成长的企业。”
实际上，王宗南已经证明了这一点。 他杰出的商业才能。 当他是黄浦区副市长时，他有把区副食品公司转变成连锁超市的想法，``但仅限于区副食品公司的实力，没有做到。 “
但是，从那时起在联华超市工作的经验为王宗南提供了实现自己理想的沃土。 1995年，王宗南抛弃政商后，仅用了一年时间就弥补了联华超市头五年的亏损并实现了盈利。 1999年，联华超市取代上海第一百货公司，在中国零售业中排名第一。 自1997年以来，它已连续9年成为中国连锁行业最大的超市企业。
擅长资本运营的王宗南自然而然地成为了国有航母的掌舵人。
担忧意识
2003年，“巨无霸”由上海四大业务集团（上海100，华联，友谊和物资）建立，年销售收入近 1000亿元。 “ ???上海百联集团“从天而降”。它更多地是政府忧虑的产物。
根据WTO的相关协议，2004年，中国连锁业将解除禁令。 对于海外竞争者而言，连锁行业将面临前所未有的“本土”国际战争。战书已降到火线的最前线。
多年来担任官员的王宗南， 与普通商人相比，他更担心，并且他能理解这种业务整合的深刻背景，因此他专注于行动。2003年6月，在联华超市的管理下，联华超市成功登陆了香港联合交易所。 >
2006年，在政府的“配合”下，上海益民食品集团，烟草糖业集团，农业综合企业集团和晋江国际集团利用相关资产共同组建了另一家国有航空母舰光明食品集团。 王宗南再一次 下令掌舵。
光明食品集团：资产业务整合一起升级
如果说百联集团在重组过程中处于“收购危险中”，王宗南的角色具有一定的实验色彩。 有此经验的王宗南在整合光明集团方面似乎更加自在。
与Bealead在兼并和收购方面的整合重点稍有不同。 善于资本运作的王宗南在光明集团的重组过程中，更加注重与金融投资者的战略合作以及供应链优势的创造。 光明集团“ 3 + 2”整合
东方早报：您为什么放弃政治而涉足商业？ 加盟后，联华超市发展顺利，后来在香港联合交易所上市。 这对您的个人业务生涯很重要，这意味着什么？
王宗南：生意给了我成就感。 这与担任副区长不同。 副区长不直接管理企业。 他以宏观方式管理政策，计划和指导企业。 至于创业，我认为最大的乐趣就是将您的想法转变为决定，然后依靠每个人的努力，您可以看到其结果，并且很容易获得成就感。 我认为这种成就感是人生追求的最大价值之一，也是联华成功上市后我最大的收获之一。
东方早报：自您上任光明集团董事长以来，您做了什么？
王宗南：我的工作主要是对各个公司进行调查和研究，以制定整个集团的发展战略。 自2006年成立Bright集团以来，我们花了半年时间进行研究以确定该集团的发展方向。 2007年开始了资产业务整合的序幕，当年3 + 2整合基本完成。 “ 3”是指光明乳业，海博和第一食品三家上市公司相关资产的整合。 “ 2”是指Kede和Haode两个便利系统的集成以及农业，工业和商业房地产资产的集成。 目前，该集团已对资源进行了战略部署，并确定了长期战略投资者。 上述资产整合也是根据合并类似项目的想法逐项进行的。 未来，光明食品集团的战略定位是逐步发展成为具有知名品牌，核心技术，强大的综合整合能力的国内领先的食品工业集团。
将“一，二，三产业”整合为一体
东方早报：与行业中的外国巨头和本地后起之秀相比，您认为优势何在？ 集团的成员？
王宗南：光明食品品集团目前是上海唯一一家集第一，第二，第三产业为一体的大型企业集团。 它以现代都市农业为中心，以种源农业，生态农业，装备农业和标准农业为核心，包括乳制品，大米，猪肉，蔬菜，花卉等领域； 还有一些现代城市工业以食品和农产品的深加工为核心，包括生产冷饮，罐头，糖果，饮料和休闲食品； 以商业流通和物流为核心的现代服务业。 有近3,300家连锁店。 光明食品集团拥有覆盖上游原材料资源，中间生产加工和下游分销渠道的庞大结构，形成了集第一，第二，第三产业为一体的完整食品产业链。 这些资源是竞争对手难以企及的。
东方早报：光明集团的未来发展方向是什么？
王宗南：我们将以流通业为先导，系统地加强综合整合能力建设，增强“牵头”功能，通过产权，合同进一步增强财产权 或其他协调与合作机制。 分配和整合社会资源的能力，进一步处理自我发展和为他人服务的关系，“内部循环”与“外部循环”之间的关系，并打开第一，第二和第三食品产业的联系 通过更大的平台上的连锁店，通过第一，第二和第三产业的综合发展，它将带动农民和为郊区连接的居民提供服务，在融入国家的同时整合资源并为国家服务，并进一步改善国有经济的发展。 对农业产业化发展的控制，影响和驱动力。
三种模式驱动产业链
东方早报：在驱动上下游产业链方面，光明集团探索了哪些商业模式？
王宗南：首先是“零售终端+基地+农户”模式，以农工超市为代表； 二是“批发经销+工厂+基地+农户”模式，以东方先锋糖酒有限公司为代表。 第三是城市菜园产业链整合模式的新探索。
去年，工农业超市的农副产品销售额达到70亿元，烤鸡3万只，大米200吨，鸡蛋200吨，冰鲜猪肉年销售额超过35万 ; 目前，全国参加工业化经营的农民人数达到25万人，农民总收入超过20亿元。
东方先锋糖酒有限公司以传统的糖类流通贸易为基础，是一种商业模式它已成功转型为在产业链中经营的食糖分销企业，并探索并形成了食糖行业的创新发展模式，包括资源控制，网络扩展，现代物流，期货和电子商务以及国际贸易。 2006年，食糖销售突破150万吨，销售规模突破60亿元。 上海都市农村商业有限公司目前每年生产和销售10万吨蔬菜，蔬菜的出口量约占上海蔬菜总出口量的36％。 光明食品集团重组后，利用这个城市的建设和发展标准化蔬菜农场的机会，引入了现代连锁管理元素，扩大了农业生产企业的流通，并大力扩大了“城市菜园”项目。
