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报道 | 网络
编辑 | Emma
作为乡村“肯德基”，价格杀手，快餐界的拼多多，你可以说它没那么好吃，但无法否认它生意不好，更无法否认，它靠数量和下沉市场取胜，在麦当劳肯德基进军中国后，杀出了一条血路。
成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的模式；
而像华莱士这样，能在这么多城市“所向披靡”连开12000家店，那么，在“好产品”和“好管理”的基础之上，一定还有一种独特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的智慧。
创业之初，模仿麦当劳抢占二、三线市场
中国最具商业头脑的城市之一温州，是华怀余和华怀庆两兄弟的出生地。20世纪90年代，华怀庆中专毕业后，就安分守己的做了8年会计。彼时，温州人开始到全国各地去卖皮鞋或者炒房，许多人都赚到了钱，纷纷在老家盖起了房子。
这让华怀庆按捺不住了，于是他也辞去了会计工作，带着自己工作多年攒下来的8000块钱，开始下海经商。他卖过领带，开过鞋厂，也摆过地摊。几年之后，华怀庆也赚到了一些钱，但在他看来这始终只是小打小闹。
恰巧在那时，肯德基、麦当劳开始进入中国的一线城市，新潮的吃法和明亮的装潢吸引了无数消费者。同时，国内也掀起了一股比拼洋快餐的热潮，不时有企业打出“挑战麦当劳”、“超越肯德基”的口号。
然而，一味的蜂拥而上以及盲然的冲动，让这些本不强大的企业又快速坠落，最为典型的案例便是红极一时的红高粱、荣华鸡等快餐连锁的快速兴起与快速消亡。
但与此同时，二三线城市虽然对肯德基麦当劳有所耳闻，但只能看着一线城市的人们吃，而四线城市更是难得听到它们的名字。
敏锐的华怀庆捕捉到了其中的商机。2001年，他和哥哥华怀余一起凑足8万元，在福州师范大学门口开了一家福州师大餐厅，卖起了洋快餐，并为它取了一个很洋气的名字——华莱士。
于是他决定利用肯德基、麦当劳一时还没向二三线城市扩张的时间、时空差，模仿它们的产品和经营模式，抢占地、县级市场。
找准定位，利用“平价”模式
刚开始的时候炸鸡店还勉强有点盈利。但品类的红利总是很短暂的，不到几个月的时候对面就开了一家德克士，一下子生意就腰斩，基本就快活不下去了。
很多时候，人其实都是被逼出来的。因为不折腾就只有等死，折腾一下，或许可能还有机会。
华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了 “特价123” 促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。
价格永远是把屠龙刀。结果大大的出人意料：
第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元；
第二天达到6000元；
第三天突破8000元；
甚至突破了10000元，创了历史的新高。
这种杀敌一千，自损八百，赔本赚吆喝的促销行为，实际上每天都在餐饮行业上演。
正是这次破釜沉舟的促销行为造成的轰动效益，引起了华氏兄弟的深刻思考：
第一，麦当劳肯德基能在中国攻城拔寨，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的需求；
第二，大家争相学习模仿的都是今天在中国一线城市看到的麦当劳。没有代入时间轴的参数和商业生态环境的参数去思考其边界条件。
第三，这次的特价123活动，之所以赔钱，是因为没有成本优势。如果能通过开出一千家店规模优势来降低边际成本，这个商业模式在逻辑上是可以成立的。
因为一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，座椅、店面租金、装修投入都是这样。
基于以上3点，华怀庆得出了一个结论：“既然麦当劳在欧洲国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的‘平价汉堡’呢？”于是，“平价战略”开始被运用到华莱士门店中。
把价格控制在麦当劳和肯德基一半以下；门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段；经营面积摒弃“大而全”，不设儿童乐园；门店采取统一采购、统一设计、统一流程。这样一套组合拳打下来，让濒临死亡的华莱士奇迹般地活了下来。
最后，华莱士用了3年多的时间，逐渐摸索出一整套适合中国国情的“平价汉堡”经营模式，到2005年华莱士5周年庆的时候，就已经在福州开出了百家门店，还制定了“奋斗10年百城万店”的目标。
连锁扩张期：没有打工仔、打工妹，都是合伙人
随着“平价汉堡”的模式日渐成熟，华莱士踏上了连锁扩张的征程。一开始也通过放加盟“跑马圈地”，后来发现加盟店存活率很低。但传统直营速度太慢，管理成本还很高。
餐饮最需要资金，需要不断投入。如果跟银行、资本都借不到钱的情况下怎么办？他们想到跟员工合伙，然后用众筹的模式开店。
在华莱士体系内，没有打工仔、打工妹，都是合伙人、老板，都是当家作主的。所有门店都是店长负责制，他们当成自己的事业在打拼。
除了员工合伙之外，身边的亲朋好友也做了投资，包括招商部，所有跟华莱士合作的，包括装修的人，都有投资门店 ，包括供应商、经销商也是战略伙伴关系。
1、开创“合作连锁”模式
这就是华莱士开创的“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合作连锁商业模式。
简单地说，就是公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体。
公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。
这里面众筹分两种，对内众筹是将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等。
对外众筹是将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。
这种独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现了快速复制和扩张。
而且有效发挥了每个人的主人翁精神，最终形成了华莱士的共赢文化。
2、店不加盟，人可加入
华莱士不开放加盟，不开放代理。没有统一的400服务热线。但店不加盟，人可加入。华莱士对外提供三个职位：店长、服务员、训练员，渠道就是咨询就近门店。
华莱士之后，福州连锁餐饮品牌大部分门店都是通过这种合作模式开出。比如玛格丽塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。
在福州，经常能看到这样的景象。两家同品类的餐厅距离不到20米，在同一条街上抢生意。而他们的老板却坐在茶馆里一起喝茶聊天，因为他们相互“持股”对方的餐厅。
3、“产业整合”现规模效应
当门店开到一定的规模，聚拢的资源越来越多，华莱士早就不靠薄利多销卖汉堡赚钱了。
依托上万家门店及投资平台进行的产业链整合，才是它真正的竞争力。
就是说，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量，可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，确保了终端门店的市场竞争力。
理论上，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。
比如，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量不仅使工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
连锁企业拼到最后，无一例外落到供应链的拼杀，谁的供应链强大，谁的效率就更高，获胜的筹码也就更大。12000+家门店的体量让华莱士对供应商拥有超强的议价能力，从而也确保了终端门店的市场竞争力。
凭借着草根定位和福建模式，华莱士在肯德基和麦当劳等对手的夹击下，劈开了一条崭新的道路，从一家门店扩张到12000+家，用了19年时间打造出了一个本土的快餐巨头。现在，它已经不是一个简单的快餐品牌，而是一个整合餐饮供应链的生态系统。未来，它将怎样发展，我们充满期待。
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