在民营快递里，顺丰说自己是第二的话，几乎没有其他的快递公司敢说自己是第一。单从市值上来讲，如今的顺丰市值高达2215亿元，而其余的四通一达中，市值最高的韵达也不过769亿元，两者差距将近三倍。
如今新零售的概念不断被炒火，许多人认为，在物流方面有巨大优势的顺丰，如果踏入这个领域，必然能够独领风骚。
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但是恰恰相反，2014年的时候，顺丰便尝试对新零售进行探索，前后烧掉了16亿多，在全国开设3000多家门店，成立了“嘿客”。
但是如今顺丰的嘿客早已不见了踪影。就连王卫对此项目进行了反思，称在新项目的创新中，有一半是不成功，而顺丰也因此得到了三个教训。
定位失败
在2014年，羊城晚报刊登一篇《顺丰一下要开500家便利店！》的新闻，宣告顺丰正式从一个单纯的快递公司转型成涵盖O2O的多元化企业。
顺丰对嘿客的设想，是通过用户上门寄快递，给店里带来流量，并且逐渐往电商行业发展，因此嘿客也大多设置在小区里面。然而这个设想却是与顺丰快递业务的便利性相违背的。
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一般而言小区里的顾客无论是收件或者寄件，都会要求上门服务。为此顺丰还特意做出了让步，如果用户上门寄快递，可以在原价的基础上优惠2元。然而对于普通用户来说，这2元也是可有可无，嘿客的设想从第一步上就走向了失败。
更为奇葩的是嘿客定义为社区便利店，但是销售的方式却十分繁琐，用户需要在线上进行下单，然后由顺丰负责送上门。而在门店里面摆放的货物，多只是用于展示以及给用户试用，并没有可用于现场销售的库存，这样的模式完全对不起“便利”两个字。
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KPI考核不切实际
顺丰的KPI考核要从2000年顺丰开始收回加盟走向自营开始说起。在收回了各地快递网点之后，为了提高快递员的积极性，顺丰快递做了两个决策。
第一个决策是片区划分，将快递员分配到各自的片区里，避免了内部竞争，但是同时也规定如果业务增长缓慢，那么就要换人。
第二个则是进行计件工资，每个员工的工资，都跟每个月的收派件数量挂钩，因此顺丰快递员不得不四处拓展业务。
但是与快递行业的硬需求不同，社区便利店是一个软需求。店员不可能挨家挨户地上门拓展业务，只能够根据用户的需求进行改进。但是按照上面所说，顺丰的嘿客几乎就是一个体验店，最多对用户所购买的商品进行中继服务。无法正确地掌握附近用户的购物需求。而在顺丰的KPI制度之下，嘿客的运营人员频繁换人，更是后续的运营造成了不良影响。
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缺乏互联网基因及人才
新零售说到底，终究是一个互联网项目，线下的存在是为了配货以及用户体验的方便，增加用户的黏性。而在成立嘿客的时候，顺丰已经成立了21年，但是却几乎与互联网搭不上边。因此在互联网人才方面，顺丰是极其缺乏。
在2014年，恰逢京东收购了易迅，一部分易迅的员工流向人才市场，顺丰趁此机会招纳了一批互联网人才，甚至最高给出了80万的年薪。然而这批人里最终留下的人却没有多少。
他们离职的原因，一个是上面所说的，顺丰传统的KPI制度不切实际。而另一个原因则是顺丰没有互联网基因。
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当时顺丰为了对嘿客进行支持还成立了一家科技公司，但是这家公司与嘿店之间却是独立的。因此在有变动及需求的时候，就成了跨公司合作，效率极其低下，完全没有互联网企业“快”的特点。
由于以上三点的失败，嘿客在成立的一年之后，直接更名成了顺丰家，希望能够让人一眼就看出这是顺丰旗下的商店，为其进行品牌背书。
而到了2016年之后，顺丰家又宣布更名为顺丰优选，并且不再强调线上下单，顺丰成立嘿客时最初的目标宣告失败。而如今从顺丰2019年的年报看来，顺丰优选占顺丰总营收也不到5%，完全不像是一个当初砸下16亿元打造的项目。
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顺丰成立嘿客，在新零售和社区服务里可以说是一个先行者，但是因为各种各样的原因，即使是演变成现在的顺丰优选也没有太大的起色。
而在生活新零售行业里却是已经有了阿里的盒马鲜生等竞争对手，送货上门等业务更是美团跑腿做得更加出色。不知道顺丰在这条道路上是会激流勇进还是知难而退呢？
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