华莱士是中国本土的西式快餐连锁企业，在全国拥有数千家连锁店，华莱士餐厅经营的汉堡、炸鸡、薯条等产品，美味与品质兼具，时尚与文化领先，深得广大消费者青睐。
从品类的选择上，2000创立的华莱士，正好是在肯德基、麦当劳进入中国一线城市10余年后，整个洋快餐市场已经被两大巨头撕开，年轻一代的消费者对此品类趋之若鹜，而恰恰三四线以下的城市暂时还不是麦、肯两家的重点，于是在品类上，华莱士选择了跟随战略，但在区域上却选择了完全不同的市场。
就像华总的分享中提到：战略的选择要随着时空的变化而变化。奕宏也常常跟餐饮创业者分享，中国不是只有北上广深四个一线城市，不同的城市有不同的战略和战术。
2时间节点
在时间的选择上，在麦、肯进入中国十年之后，华莱士选择汉堡类洋快餐，这是“跟着干”，但在空间的选择上，三四线区域的深度开发，与麦、肯完全形成差异化，这就是“对着干”。
麦、肯走的是先占据一线城市制高点路线，华莱士就采取从三四线城市出发，农村包围城市的方针。
3价格政策
价格政策上，一样的汉堡，一半的价格；1元可乐、2元鸡翅、3元汉堡的低价战术；华莱士把短期的低价促销战术发展为平价战略，让市场和消费者定价做法，找到了华莱士突破市场的爆发点。
在2000年的那个时间点，选在福州这个二线城市，用低价撕开市场，即是面对德克士强劲入侵不得已的策略，也恰恰是暗合了快餐业的经营本质：平价是王道。这样的价格政策也是和当时被称之为奢侈享受的洋快餐的“对着干。”
4商业模式
商业模式上，麦、肯作为国际快餐连锁巨头，有着强大的品牌力和系统力，无论是在国内选择合作伙伴，还是加盟伙伴，都有着极其严格的标准和苛刻的物质条件。动辄数百万的加盟费，当初能够加盟他们的加盟商非富即贵。
华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，终形成了华莱士的共赢文化。
正如创始人华怀庆所说：草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，后让每一位员工都成为‘榕树林’中的一株，你中有我，我中有你。”
“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己独特的商业模式。
华莱士的对着干战略，像极了中国共产党的革命方针，农村包围城市，团结一切可以团结的力量，在内部资源不占优势，品牌不占优势的情况下，经过十多年的努力，不仅成就了自己，更成就了无数的餐饮创业者，造就了独特的福州小餐饮连锁之都。 引进掌贝后的成果
1一机融合所有支付 账单统计效率提升150%
掌贝为店铺提供一体化的互联网解决方案，掌贝智能POS正是其中的硬件载体。华莱士通过掌贝智能POS完美对接支付宝、微信支付、银联刷卡等多种支付方式，避免了收银员在多个支付设备上的往返操作；华莱士店主还可以在掌贝云平台查询、统计、分析乃至导出所有支付记录与支付图表，大大提升了各个店主在账单统计上的效率。
2一键完成店内服务 大大提升顾客满意度
华莱士将掌贝“智能小二”以桌牌、桌贴的形式放置在餐桌上，顾客坐下后拿出手机扫一扫，就能轻松进入餐厅服务智能系统。通过智能小二，消费者在手机上即可一键点餐、买单、呼叫服务员、获取电子优惠券、绑定电子会员、连接WiFi、在线评价、体验互动小游戏等。此举大大减少了顾客排队、买单时间，赢得绝大部分顾客的好评。
3无成本营销 线上线下相互导流锁定用户
通过微信支付，华莱士将店内客流无成本地转化为线上粉丝，让微信外卖大展拳脚。又通过掌贝设置优惠券并派发，总计派发8754张，成功让5760人次回到线下门店消费，优惠券的核销率高达65.8%，实现线上线下的相互导流。
4实时监控经营 数据指导门店运营方向
掌贝云平台会记录商户与消费者交互的所有行文记录，帮助华莱士实时监控经营状况和营销成效。比如通过掌贝云平台可以看到，在7月12-7月18一周之内，华莱士每日有500个新增用户，其中7月15（周五）达到用户数顶峰。优惠券每日派发接近300张，为线下门店带来150人次客流。通过掌握这些经营数据，华莱士就可以更好地制定营销乃至经营策略。
得益于掌贝在智慧店铺上的卓越成效，华莱士接下来将不断加深与掌贝的合作，7月下旬四川地区就有18家华莱士门店继续上线掌贝，在实践中不断推进并深化智慧店铺系统在连锁餐饮中的应用。
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