、展店布点战略
展店布点战略是开店策略的执行方针，年度开店数、再开店范围界定、设店条件制定、商业区选择、立地选择及零售网联结五方面，都是重要的战术定位。
有了以下的战略及战术，才能进一步规划实际的执行步骤。
1.年度开店数
根据公司的各项资源及市场的需求分析，可以订立出一个年度展店目标，如：本年度展店10家。
年度开店数是一个目标，由年度开店数的多寡可以看出本企业开店策略是保守或是开放。
2.范围选择战术
开店范围的选择有两大类：
全面性的选择：就是所谓的全市场概念，随着顾客群的发展而扩展。
部分性的选择：又分为三类，第一类是选择城市繁华区；第二类是选择都会乡镇间的交通线附近；第三类是选择乡镇结合部。
3.开店条件及需求的制定
连锁店铺的发展，对所开店铺的面积、交通、招牌、内外卖场设计、装潢设计要有一定的标准规格，不同的店铺规格会影响到展店各项策略的选择。
有的公司具有3~5种不同面积的店铺设计；也有的公司仅有基础标准设计，完全依照取得店面的大小来作弹性设计。
除了面积外，各类店铺内部设施及条件称为需求，如楼层、店宽、水电的需求等。
4.商业区选择战术
依店铺、商品、服务内容、客层来寻找有特定功能或属性的商业区。如美容沙龙应选在商住混合区，位于次干道或交通方便、立地指标明显、停车方便的地区，消费者容易到达，并锁定上班族、中年妇女为首要的目标。
5.立地布点战术
当找到理想的开店场所，并确定设立店铺，就称这个场所是这个店的店铺立地。哪些立地条件最适合开店，哪种开店布点的顺序最适合公司的经营形态是需要思考的。
立地条件指店铺所在地的周围环境条件，如交通状况、公共设施、停车空间、商店集结、办公室、住宅密集等。店铺的最佳立地条件必须确立。
6.零售网联结战术
有仅经营单一店铺通路的策略，如仅做直营店或只做百货专柜，也有综合开发的实例，如专柜、门市、加盟店并重。
对于多连锁店或连锁经营的业者，特别是同时具备多种店铺经营通路的公司，除了单一店铺的考虑外，更要考虑到整体销售网相互支援呼应的效果。
传统的连锁企业，初期只要能找到店面就开张，似乎都没问题。可是随着门市店铺数量增加到某一定数额时，却会衍生许多的问题。
二、商业区立地调查评估表
1.填表依据标准
（1）商业区特性
住宅区：指附近大都为住宅，如社区型。
居住商业区：指附近以住宅区为主，部分为商业区。
居住办公区：指附近以住宅区为主，部分为办公区。
商业区：指附近大多为商店街，其他则零星分布。
商住区：指附近以商业区为主，部分为住宅区。
商办区：指附近以商业区为主，部分为办公区。
办公区：指附近大都为办公室，其他则零星分布。
办公居住区：指附近以办公区为主，部分为住宅区。
办公商业区：指附近以办公区为主，部分为商业区。
（2）消费水准
高级：指附近大楼采用电梯，餐饮消费高，精品名店多。
中级：指附近大楼大多采用电梯式，餐饮消费中等，新旧商店杂陈。
大众化：指附近大楼大多为楼梯式，传统商店多，餐饮消费便宜。
（3）车辆进出停留
容易：指附近有停车场（位）。
普通：指门前可临时停车。
困难：指车辆完全无法停靠。
（4）人员进出
容易：指门前道路2线以下，店面宽度6m以上。
普通：指门前道路3~4线以下，店面宽度4~6m。
困难：指门道路4线以上，店面宽度4m以下。
（5）上下班路线
上班路线是指由住宅区到公司上班、工作场所经过的路线，下班路线则指由工作场所返回住处所经过的路线。
（6）招牌明显度（指与商店同一方向）
佳：50m外即可看到招牌。
普通：30m左右才可看到招牌。
差：10m才可看到招牌。
2.商业区调查范围设定
（1）实际距离
以预定地半径2000m以内为假设商业区。
（2）时间距离
步行在10分钟以内，骑车或开车在15分钟时程以内的范围为假设商业区。
（3）剔除范围
在上述假设商业区内，若有铁轨、桥梁，20m以上大马路或有安全岛马路等阻隔另一端，则属剔除调查范围。
三、消费者调查计划
1.调查目的
（1）了解预定商业区内消费者目前的需求构成。
（2）目标市场消费需求发掘。
（3）消费潜力预估。
2.调查对象
预定地1000m半径内办公人员、住户及过路行人，共计1000份有效样本。
3.调查时间
工作日及（节）日的早、午、晚。
4.抽样方法
（1）在预定地1000m半径内的办公大楼、机关、住户，依路段分隔的区域住户比例配额抽样500份有效样本。
（2）在预定地1000m半径内的主要道路或行经已开立的本类商场，抽样500份有效样本。
（3）样本分配，工作日、（节）日各一半，早、午、晚再均分。
5.调查方法
人员面访方式。
四、流量调查计划
1.调查目的
（1）了解预定地交通道路人流、车潮流量与分布时段。
（2）作为推算入店率的依据。
2.调查对象
（1）人流量
通过预定地店门口的人流（如果道路宽度在12m以下，无安全岛阻隔，且车不快，对街行人易于穿越者，可并入计算）。
（2）车流量
通过预定地店门口车流，要区分大型车、摩托车、小汽车。
3.调查时间
（1）工作日、（节）日各一次。
（2）早上9点至晚上9点。
4.调查方法
人员观察记录。
五、竞争店调查计划
1.调查目的
（1）了解预定地1000m半径内商业区，现有其他相关行业零售业分布状况及特色。
（2）竞争力分析（包括主力商品、服务产品及价格等）。
2.调查对象
其他相关行业及相关产品的零售情况。
3.调查时间
工作日或（节）日之高峰时段。
4.调查方式
人员观察、记录方式。
5.调查表。
六、执行要点
1.店铺设立
当找到一个合适的店铺地点，并经过评估认可后。有一连串的设店事务必须一一完成。
（1）租约签订
租金与租期的确定、与房东签订租约及与房东或大厦管理委员会的各类协调及约定事项。
（2）商场规划设计
依照店铺的大小进行卖场及店铺设计，包括招牌、交通、橱窗、灯光等各类设计。
（3）营运计划
包括人员招募及培训、商品计划、营业额粗估、开张规划等。
（4）投资计划与损益分析
根据基本的财务数据，计算出损益平衡点，并根据各项成本及预估营业额计算出最佳的投资形态（人员数、设备种类等），计算出3~5年的投资回报率。
（5）法律税务事项
执照、发票的申请，消防法规的项目，其他设备的安全性及合法性等事务。
（6）施工验收
厂商依设计完工后的验收。
2.新店开张
当所有的设立项目都完备后，就是开张的各项工作及活动准备完成，一定要等到开幕后，一家店铺的开店流程才算结束，进入正式营运。
（1）开张广告
一般以媒体广告（包括报纸、收音机、宣传车）、传单发放、开张活动（赠品或折扣）等为代表活动，如果顾客以周围商业区及办公室为主，也有以商家或公司拜访的方式为主要活动。
（2）店铺内演出
横幅、POP、橱窗、商品的规划及演出，甚至于有动态活动及剪彩等的配合。
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形势下，连锁餐饮品牌门店经营方面还有不少难题，而数字化工具的出现，带来了新解，让餐饮门店的运营更“智慧”。
< class="pgc-img">本文为慧运营联合创始人黄建军在“第三届中国餐饮品牌节”上的演讲实录，红餐编辑部整编发布。
今天我演讲的主题是《智慧运营，成就品牌》，这也是我对品牌和运营之间关系的理解，尤其是门店端的运营，而慧运营做的事情正是让门店运营环节变得更“智慧”。
< class="pgc-img">连锁餐饮品牌的运营困局
目前，连锁餐饮品牌的运营还面临着不少烦恼，比如
加盟店出现问题、食安检查不断爆雷；
品牌开店速度放缓、闭店率增高；
总部和加盟商关系紧张；
门店开业时火爆，开业后生意逐渐下滑；
行业“内卷”加剧，对连锁品牌总部的要求越来越高……
这都意味着，品牌总部必须要做好运营管理。而出现以上烦恼，主要来自于以下几方面原因：
第一，品牌SOP体系贯彻难
连锁化的核心即标准化作业流程，基本上连锁餐饮品牌发展到10家店以上都会有自己的SOP，尤其是有开放加盟的连锁品牌。但可能有些餐饮品牌的SOP版本太多，在SOP电子化的今天，加盟商手机里也有太多版本，他都不知道该执行哪一个版本。更甚者，有的餐饮品牌的SOP独立存在，没有和培训、巡检等运营环节关联起来。
第二，培训成本高、门店开业后培训难以到位
总部有了好的SOP，接着就需要门店员工、加盟商能够掌握运用。尤其在门店开业后的培训上，几乎没人敢说自己做到位了。因为餐饮行业人员的流动太大，加盟商转训难到位；门店开业后每天都要营业，加盟店线下集中培训难度大，成本高；还有品牌将门店开到了省外、全国乃至全球，导致作业标准贯彻越来越走样。
第三，巡检成本高、辅导效果差
做了培训，员工、加盟商也了解了标准，接下来又能否真正执行到位？这个时候，就需要总部不断巡店，但也会面临巡检统计效率低；巡检数据真实性、及时性、有效性难保障；督导对门店辅导效果差等难题。
比如巡检过程中，可能会有加盟商质疑，总部来店里指指点点，对自己到底有什么帮助？在这些加盟商看来，总部没有真正站在他的角度上帮他赋能，而是在监控他。
最后导致“老板没有安全感、督导没有成就感、加盟商没有获得感”，这是非常要命的。
< class="pgc-img">△ 慧运营联合创始人黄建军
第四，品牌总部与加盟商、门店协同效率低
总部下发通知、公告通过微信群转发任务重，临时任务难以快速追踪，加盟商的意见反馈零碎化，往来资料多且散等，都会导致总部跟加盟商之间的协同效率非常低。
第五，单点工具多，形成数据孤岛
今天，门店管理运营端有很多工具，比如企业微信、钉钉、飞书等，也有餐饮人认为只需要通过监控远程管控门店就可以做好标准化管理。这些工具都有效果，但都是单点工具，无法形成连锁运营闭环体系，形成结构化数据体系，可能导致新增管理成本。
< class="pgc-img">持续盈利、加速复制，
连锁品牌做好运营管理的秘诀
上述提到的这些问题，如何解决？
慧运营的出发点就是为了解决这些难题。在这里也先跟大家同步一个理念，即慧运营不是一个单点工具，而是一个协同平台。更重要的是，慧运营是基于精益管理思想而优化管理体系的底层逻辑。
通过慧运营的协同，能够实现数据沉淀，最终帮助品牌持续优化单店运营模型、提升消费者满意度，才能真正有质量、快速地复制门店。
麦当劳的一项研究显示，QSC每提升一个等级，门店年度业绩将提升7万美金，标准化的威力、品牌的威力不容忽视。这也是为什么疫情期间有些大品牌能够逆势而上，而另一些没有运营能力的品牌被刷下去的重要原因。
< class="pgc-img">△图片来源：微博@麦当劳
具体来看，慧运营带来的解决方案，可以从四个方面入手帮助门店前端运营实现标准化管理。
1、品牌风险管控体系
该体系可以实现证照食安风险管控、人员风险管控、信息安全风险管控。
证照食安风险管控方面，可以随时查看门店及人员证照情况，发现异常可智能提醒管理者或督导；早开市、晚打烊自检限时执行，形成报告实时可查，督促门店自我检查和整改；完成关键食安环节自检，食安专项定期巡检，建立食安防线。
人员风险管控方面，能让加盟店的人员入职管理更轻松，特别是多店加盟商。可以实现入职注册审核全登记、离职员工智能标记异常，以及在线视频巡检，随时检查，了解到人员在岗情况。
信息安全风险管控方面，能够实现SOP及课程查看时携带员工水印，防止截图扩散。此外，针对重要的资料文件，获取权限也会更分明。
慧运营已经帮助不少连锁餐饮品牌实现了门店精细化运营管理，以门店在线自检结合层级检核的数字化巡店方式，将品牌标准有效落地；并在此过程中不断收集门店运营数据，针对性进行问题分析、整改追踪；多维度评估和改善门店运营标准，强化管理，实现了总部与门店的快速协同与精细化运营。
比如我们服务的客户茶百道，其证照正常率可以达到99.5%。
< class="pgc-img">△ 茶百道，红餐网摄
2、门店标准化运营管理闭环体系
连锁餐饮品牌的门店运营要实现闭环，SOP建立与优化、训练与考核、巡检与辅导、分析与改善几个环节必不可少，而慧运营针对这四大环节提出了新的解决方案。
首先，慧运营系统能根据品牌的战略目标进行标准的搭建与优化，帮助品牌实现SOP标准数字化，且不断沉淀下来。做QSC，短期看上去对营业额提升不明显，但不做好QSC，门店一定会死掉！
其次，能够帮助餐饮品牌实现训练、考核自动化。比如针对门店人员流动率大，加盟商没有办法系统性转训等难点，慧运营的学习地图可以帮助加盟商给门店员工规划每周学习什么，通过何种考核，搭建一套帮助门店快速培养人的体系。
< class="pgc-img">再者，帮助餐饮企业实现检核辅导一体化。巡店背后的逻辑是标准化，是让加盟商执行到位。慧运营提供的多种巡店功能，帮助连锁总部搭建从门店到督导到总部的层级检核体系，
最后，实现经营数据可视化。利用软件，获取数据，督导可以更有精力辅导门店，方便其快速收集竞对、加盟店经营亮点，形成业绩提升方案，辅导加盟商。
运营方面的领导、大区负责人就可以轻松看到所有可视化报表，看到每个店的情况、每个人的情况，不用层层汇报。
< class="pgc-img">3、门店支撑协同管理体系
餐饮行业里，不仅仅门店端人员流动频繁，品牌总部人员同样有流动的情况。如此境遇下，基础信息实时共享就变得十分重要。
慧运营系统能够实现加盟商档案信息的实时更新，与加盟商沟通记录及时留档，更换督导信息自然继承；对门店信息的实时更新，当门店及员工状态变更时，实时通知指定岗位。
以我们服务的客户柠季为例，今年6月1-7日的“柠宝节”，7天活动里，亮眼的营销和门店强执行双管齐下，取得了3000万营业额，同比增长26%，环比5月增长48%。这当中就离不开柠季的门店执行前置管理，它通过慧运营的工具直接下发通知、进行培训和考核，活动期间，还通过特定的任务管理方式，让全国门店将活动外场宣传、试味传播、门店形象等标准执行落地。
4、经营、运营双向驱动
慧运营不是巡店软件，而是一个门店运营管理平台，会深入到门店端，把运营和经营结合起来。
一方面，通过整合平台经营数据，让门店的操作更便捷。比如针对线上、线下多个渠道的经营数据，慧运营可以提供统一查看入口，让加盟商，尤其是多店加盟商管理门店更方便。
另一方面，通过紧盯数据变化，从而可以帮助门店优化运营动作。紧盯经营业绩数据，可以提升门店紧迫感；根据各单项经营数据变化，进而及时调整优化运营动作；运营动作优化后，又能通过数据变化验证优化效果。
说到底，餐饮品牌一定要用好数字化的工具来帮助加盟商的门店赚钱。只有这样，才能获得加盟商支持。只有品牌旗下盈利门店的比例超过85%时，这个餐饮品牌未来才可以走地更远、走地更稳。
锁餐饮管理的高效建立和落地，离不开科学、规范的门店标准服务流程。就像一串珍珠项链，每一颗珍珠都是一个环节，只有当每个环节都恰到好处，才能展现出项链的独特魅力。同样，在连锁餐饮管理中，每个门店的服务流程也需要精心打造，以确保品牌形象和优质服务的无缝传递。H&G必熹今天来聊聊连锁餐饮建立和落地门店标准服务流程的高效方法，主要有以下方面：
< class="pgc-img">1. 制定标准操作程序（SOP）：制定详细的标准操作程序，涵盖从开店前期准备到每个工作环节的具体步骤和要求。这些SOP应该包括食品安全、服务流程、清洁和卫生等方面的标准规范。
2. 培训员工：为员工提供全面的培训，确保他们熟悉并能够按照SOP执行各项工作。培训内容应包括产品知识、服务标准、沟通技巧以及食品安全和卫生要求等。
3. 提供工具和资源：为门店提供必要的工具和资源，以支持标准服务流程的贯彻落实。例如，提供详细的操作手册、模板、检查清单和培训材料等，以帮助员工理解和执行工作流程。
4. 监控和反馈：建立有效的监控机制，定期检查门店是否按照标准服务流程进行操作。可以通过定期巡检、食品安全和服务品质评估等方式进行监控，并提供及时的反馈和指导，以纠正不足和提高服务质量。
5. 经验分享与沟通：建立门店之间和总部之间的有效沟通渠道，促进经验分享和最佳实践的交流。可以通过定期会议、培训讲座、在线平台等方式促进交流，以帮助门店更好地理解和贯彻标准服务流程。
6. 不断改进和更新：持续评估和改进标准服务流程，以适应市场变化和消费者需求的变化。总结经验教训，收集反馈意见，及时更新和改进SOP，确保门店提供符合顾客期望的服务体验。
< class="pgc-img">综上所述，H&G必熹认为连锁餐饮管理的核心在于建立科学、规范的门店标准服务流程，并确保其高效实施。只有这样，才能让顾客在用餐过程中感受到品牌的独特性和专业性，从而提升品牌形象和顾客忠诚度。这些措施能够确保门店在各方面贯彻标准，并提供高效而一致的服务。
