着科技的发展和居民水平的提高，餐饮行业应运而生。无人餐厅、网红餐馆、主题餐厅等各种不同形式的餐馆，从概念性炒作到真正落地，餐饮行业的发展模式，更具现代化。

餐饮行业发展日益壮大，实力强大的企业逐渐成为一个开放性平台，给创业者更多的机会，加入餐饮行业，此时加盟商、代理商成为终端消费的枢纽，更进一步与消费者深度对话。

那么，餐饮行业的加盟代理商如何才能做好市场营销，才能稳扎餐饮行业，获取更多利润？

针对现代餐饮市场发展现况，小编整理出几套市场模式：

营销方式一：借助互联网力量

选择餐饮行业，除了有足够的资金，更重要的是拥有业内资源人脉圈。快速圈资源的方法就是主动与行业相关组织与平台合作，从而实现双赢。如食品协会、食品饮品分享平台、社区论坛等。

网络分享平台作为品牌无形的传播渠道，加盟商通过此种营销模式，能快速将品牌在地方快速传播。建立了引流入口，与此同时要保障商家售后服务、产品品质等，打造极致服务，从而能获得更多客流。

营销方式二：打造个性化服务体验

店里的服务是加盟代理商展现实力的最佳方式，也是获取消费者芳心的直接渠道。服务不仅能够间接性留住回头客，还能实现自传播。

在体验感至上的消费时代中，除了产品的口感、品质，体验服务能快速直接让消费者感受到餐饮品牌给终端消费者带来的舒适感和满意度，也是商家能够快速收集消费者想法的方式。

餐饮行业服务千篇一律，打造具有品牌特色的服务对加盟商抢占先机有重要推动作用，良好的服务体验能营造良好的口碑和评价，让商家更具品牌影响力。

营销方式三：品牌组合，捆绑营销

此处的捆绑营销指的是，加盟商根据产品性质在当地寻找合作商家。如王老吉的加盟商，通常会与火锅店、小饭馆或者酒店等餐饮店合作，进行品牌营销。这种品牌组合模式，加盟商不仅能将自家产品以捆绑的形式推广，还能提升品牌宣传力度。

一般地，加盟商前期资金有限，小编根据实际情况，以上三种营销方式前期投入

第 3834 期

作者 | 餐饮老板内参 蔡大柒

下沉市场成餐饮新蓝海，更拼硬实力

下沉市场争夺正火热，火锅、茶饮、咖啡的各路好手纷纷开出副牌，打磨下沉门店模型，向餐饮蓝海加速进发。

烤鱼头部品牌江边城外则推出了更具性价比的新品牌——江美鲜。

开在上海日月光广场的店，在一众餐饮高手的“围攻”下，37平的店面，营业额能冲到35万，开业即爆。（点击【阅读原文】了解江美鲜更多信息）

当然，江美鲜的主战场并不在此，而是下沉市场中的二三线城市。

这些城市正焕发前所未有的消费活力，年轻人渴望更多餐饮品牌的“下沉”，拥有更高品质的餐饮体验。

一线城市实战多年的餐饮品牌带着产品、运营等多方优势，对当地餐饮品牌降维打击。狭路相逢的，是同样下沉的餐饮品牌。

下沉市场的开拓，并非一场遭遇战，而是一场硬实力的直接比拼。

此时，无论是0加盟费还是100万保证金，都不是重点，重点依旧是品牌的硬实力，能否成功激活下沉市场。物流的流畅度，产品的稳定与创新，运营经验的沉淀等等，缺一不可。

“20年餐饮老炮”全程护航

营销出的炸裂数据，空造出来的新模式，在信息更加透明的当下，已然失效。加盟商更关心的是品牌所提供的价值，能否支持门店盈利与品牌长存。

江美鲜提供的品牌支持，或许很简单，就是“江边城外”，一位20年“餐饮老炮”的全程护航，从产品力的释放到供应链的省钱省力，再到日常运营的答疑解惑。

产品力的精准释放

之前的采访中，江边城外运营总裁孟洪波反复提到一个观点，“顾客最终的选择，一定是用他的嘴说话，特别是下沉市场，特别是加盟性质的餐厅”。（性价比最高的烤鱼正餐品牌？为了下沉，烤鱼“老炮”拼了）

因此，江边城外打造下沉品牌的品类选择，毫无意外地选择了烤鱼。

专注烤鱼20年的江边城外有直营门店200家，每年接待7000多万人次，积累出的研发经验将给江美鲜极大的支持，无论是产品品质还是持续上新的能力。

江美鲜品牌负责人阮帅在采访时提到，最新几次口味测评中，不少消费者提到，江美鲜烤鱼的口感越来越接近堂食现炒。高效与烟火气同在。

一城一色一味。之前的下沉尝试中，不少餐饮人发现下沉并没有一套万能的公式，每个城与镇都有特定的运营逻辑与口味喜好。

因此江美鲜的菜单并不是固定的，而是给加盟商每年提供6—8款主口味烤鱼，4—6款替补口味，由熟悉当地市场的加盟商进行筛选，从而找到更契合当地消费者的口味，适当地放开一定的区域产品、品种、数量等。

江边城外的研发积淀+加盟伙伴的精准洞察，将不断释放出产品的生命力。以产品力推动的门店根扎的深，更有竞争力！

快、好、省的供应链

江边城外的支持，发挥更大效应的还在供应链端，省钱，省力，更省心。

先是更低的采购价格。

20年的发展历程，江边城外和众多供应商建立了长期稳定的合作关系，货源稳定，质量更高。

集中、批量的采购，往往也意味着更高的议价权和更低的采购成本，这是很多餐饮小店无法比的。更低的采购价格，让店开得起，也让盈利空间更大。

再是物流体系的完整。

下沉市场的物流困境，在物流体系的不完善，也困在过低的起订量，无法配送。江美鲜共享的江边城外先进的物流管理系统和广泛的配送网络，能及时、准确地将产品送到加盟商手中，还能降低运输过程中的损耗。

最后是风险管理能力。

健全的风险管理机制，能够应对供应链中可能出现的各种风险，如产品质量问题等问题。这种风险管理能力像强大的后盾一样，降低了经营风险，让江美鲜的加盟商没有后顾之忧。

运营经验的倾囊相授

“培训时，我们也走了一些弯路。当时我们准备了一大本SOP给到加盟商，但可能店开出来了，那本SOP他都没看过，厚厚一本在吃灰。”

抛弃掉专业话术，江美鲜的培训将更加简洁，阮帅提到，“要说人话，说大家都能听得懂的话”，同时将复杂的操作流程在产品研发阶段就简化。像后厨操作1个小时就可以学会，上手快，开店就快，也能轻松应对下沉市场招工难、流动性大的难题。

“品牌和加盟商的关系，不应该只是单纯的管理关系，或许可以是服务关系，是合作关系。”

在和加盟商同心开店的过程中，江边城外20年的运营经验都将倾囊相授。无论是开拓新城、新店，还是门店全周期的运营，穿越多个餐饮周期的江边城外，有足够的实战经验为加盟伙伴排忧解难。

下沉市场的运营探索上，江边城外已经在二三线城市开出了15家门店，针对当地市场，已经开启了更灵活的运营策略。

像今年新开的常州环球港店，开业后不久，酱香味烤鱼就冲上了南通烤鱼排行榜第一名，口味经典，品质在线，口碑自然不会差，月营业额稳定在80—100万元。

看加盟费？

不如算算开店成本和回本周期

当下的餐饮加盟，不少品牌为了快速拓规模，纷纷释放出优惠信息，零加盟费，大额补贴，来吸引创业者入局。

但江美鲜却一反常态，要价100万，品牌含金量真这么高吗？

面对“百万加盟费”争议，阮帅回复到：

“现在越来越多轻量级的餐饮项目，正用巨大优惠，吸引小白入场，韭菜割了一波又一波。

加盟商也慢慢免疫这种‘套路’了，加盟费的含金量越来越低了，现在大家更关注的是服务，是品牌所创造的价值。

这100万也不是加盟费，更像是一张门票，加盟方能有足够的资金与资源，让门店长久地运营下去。只要一年开够约定的门店数，100万就会无条件地退还。”

随着中国餐饮连锁率的提升，餐饮的精细化程度也在提升，品类细分，价格带细分，加盟赛道也如此。有人小店快跑，高速拓规模，也有人走区域加盟的路径，稳扎稳打。

一做火锅大店的品牌负责人提到，当前的加盟市场，并不是只有开小店的创业者，还有更大体量的加盟需求。

与单店加盟商相比，他们加盟更谨慎，资源更集中，运营时所投入的精力与资源也会更多，这些都大大提升了品牌区域内的存活率。

从这一角度来看，100万所释放的信息，更像是品牌对长期主义的坚持， 初心如此，坦率真诚，不割韭菜。

100万之外，江美鲜着力要做的是降低开店成本，加快回本周期。店开起来，良性地运转，更快地盈利，这或许是加盟费外更本质的。

阮帅给我们算了一笔账，像开在上海日月光中心的门店，35平，建店的总投资额在29.9万，月营收稳定在30万+，回本周期在9个月。

回归到二三线城市，在房租、人力成本更低的情况下，回归周期也将缩短。

在降本这个命题上，江美鲜还做了更多的功课。

在开店时，江美鲜只提供装修方案，加盟商可以在当地选择更适合的合作伙伴。在设备采购上，江美鲜还有完善的二手设备采购标准、验收标准，能更进一步地降低开店成本。

店开起来后，更多的成本压力就来自食材与人力成本。

食材成本上，有江边城外的采购量做基础，江美鲜能拿到更低的采购价格，和日常采购平台的谈判也更有优势。

在人力成本上，江美鲜采用通岗的培训方式，1个小时内就能学会后厨的操作，不需要厨师这样的专业人才，人力成本会大幅度下降，也能轻松应对小城市劳动力不足且流动性大的难题。

蓝海显现，餐饮品牌正极力争夺的下沉市场，易攻难守。如何立足当下，着眼未来，持续盈利，或许才是这场硬仗的关键点所在，而非短暂的爆发。

天我们来讨论一个股友和酒友都十分感兴趣的话题：在当前茅台酒一瓶难求的情况下，为什么贵州茅台不以1499元的价格直接面向消费者卖酒，反而要以969元的出厂价批发给经销商？

首先要说明的是，茅台是有直销渠道的。在贵州茅台的官方说法里，销售渠道分为直销和批发。直销就是自营渠道，比如我们在很多城市看到的茅台直营店。而批发则是通过社会经销商、商超、电商等渠道对外销售。

最新一期的贵州茅台财报（2021年三季度报）显示，贵州茅台有20%的收入来自直销渠道，这个比例已经是近几年来的新高。

贵州茅台近来年直销渠道营收占比

但问题是，地球人都知道，普通人几乎不可能在茅台直营店买到酒。这其中的核心还是利差太大了，1499元买到就是赚到，价格至少翻一倍，这块蛋糕谁不心动？所以，说什么供需矛盾之类的理由都是扯淡，关键是酒到底被谁买走了。

当然，从股东的角度来看，好歹这20%的直营收入，利润应该比批发来得丰厚。尽管茅台官方没有详细的自营门店经营数据披露，但毕竟969元和1499元的价差摆在那里。那么，厂家会继续扩大直销比例吗？厂家对经销商群体是个什么样的态度和定位？我们通过上市公司公开信息来尝试找找答案。

1、不一样的经销商

贵州茅台的销售渠道，准确地说是分为三类。除了直销（自营）渠道外，经销商确实有两类：

第一类是传统的经销商体系，也就是传统的逐级代理的经销商体系。

最离谱的情况下，一瓶酒可能得经过全国总代理、省级总代理、地市级代理、县级代理以及小卖部等多个环节层层加价，才能最终到达消费者手里。

第二类是大型连锁超市、电商平台等新销售渠道。这些大型零售商绕开传统经销商体系，与酒厂直接达到供销关系。

华致酒行2018年招股说明书：酒类流通渠道分布图

零售行业内，通常把大型连锁超市或卖场、大型电商等在营业面积、客流量、规模、地理分布等方面具有优势的连锁零售平台，称为KA卖场。KA，也就是KeyAccount，是表示重要客户的意思。有统计数据表明，KA渠道占据了国内白酒终端消费市场约50%的份额。

所以，传统经销商渠道和KA卖场渠道的显著不同是，在酒厂面前，两者的话语权完全不同。

作为酒水流通行业“巨头”的华致酒行，年营业额也就几十亿，但在茅台等头部酒企眼中却仍是“小弟”。比如华致酒行在招股说明书中“控诉”称：

公司与酒类企业签订的采购合同中，通常会约定年度采购量或年度采购金额、销售区域与渠道等条款，公司在合同期限内必须遵守上述约定。如果公司不能及时完成采购任务，或无法严格管理销售渠道，存在供应商对公司进行处罚或单方面解除合同的可能性，由此会对公司经营产生不利影响。

不仅如此，根据招股说明书的信息统计，华致酒行与上游酒企一共签订了19份产品的经销权合同，结算方式均是“先款后货”，并且部分合同还附带有限定销售区域或销售渠道的条款。

卖多少钱、卖多少量、往哪里卖等都规定地“死死的”，上游生产厂商的强势由此可见一斑。甚至，连经销商的卫生也要管。

比如，华致酒行的子公司上海虬腾曾因“日常管理未达5S标准、档案不健全或缺失、学习培训记录过于简单敷衍、库房管理凌乱”等事由，遭到供应商贵州茅台的处罚。处罚内容包括通报批评、扣减10%的履约保证金、扣除一个月营业员工工资补贴等，并被要求7个工作日内反馈书面整改材料。

由此可见，生产厂家对于下游渠道的管理介入也有相当的力度和深度。

要指出的是，并不是所有的酒水生产厂商都能向这两家企业这般强势。A股18家白酒企业，采取“先款后货”经销商政策的有8家，允许使用银行承兑汇票的8家，而金种子酒（600199.SH）、今世缘（603369.SH）是仅有的2家允许赊销的企业。

归根到底，打铁还得自身硬。酒厂自身实力强，话语权就重，甚至能够按照自己的意志“塑造”经销商体系。

2、不好欺负的KA卖场

但是，同样是酒水经销商，KA卖场可没有那么好“欺负”。相反，KA卖场还习惯了欺负别人。

大型连锁超市商永辉超市（601933.SH）2010年招股说明书披露，采用公式：（应付票据＋应付账款＋预收款项）-（应收票据＋应收账款＋预付款项），计算所得的来源于客户和供应商的信用资金占总资产的比重，2009年百货、超市业9家上市公司的平均值是32.53%。

而超市行业应付账款周转天数的平均值是60.75天。

这两个指标是什么意思呢？一个是说，KA卖场做生意的本钱，有三分之一是从上游供应商那里借来的。第二是说，给KA卖场的供货商，至少要2个月之后才能拿到货款。

而且，还有玩得更狠的，以沃尔玛为代表的一类KA卖场执行的供应商结算政策甚至都不是买断式的。什么意思呢？就是供应商的东西先放在沃尔码的超市里卖，只有真正卖出的时候才算是采购完成，然后过几个月再结账，这也就是所谓代销模式。这一模式下，KA卖场只作为销售平台，不仅不承担商品滞销风险和成本，还需要更长时间沉淀供应商的资金。

华致酒行招股说明书：KA卖场的两种供货模式

当然，有一说一，商品库存占用资金是零售经营的大忌，KA卖场之所以“豪横”，也有经营压力造成的“迫不得已”。但总而言之就是，拿供应商的钱做生意几乎是KA卖场的行业惯例。

再回到我们关于白酒经销的话题，很显然，KA卖场借钱做生意的传统与生产厂商的先款后货的普遍想法是冲突的。而“养尊处优”的头部酒企更是不会接受这种安排。

那么，究竟酒厂跟KA卖场签的是什么样子的供货协议呢？比较遗憾的是，上市公司的酒企和电商，都没有相关的信息披露。但鉴于这几年茅台酒茅市场的“高烧”状态，我们有理由相信，KA卖场愿意做出让步，接受“先款后货”的安排。

只不过，据说茅台给这类零售商的出厂价在1200-1300元左右，比传统经销商渠道要贵一些。但售价1499元的直供、保真茅台酒能给KA卖场带来的更大价值是：巨量的市场关注、话题效应、“抢购”风潮等营销效果。

但试想一下，倘若市场处于下行通道中，KA卖场还会愿意接受茅台厂商“先款后货”以及销售任务的安排吗？答案显然是否定的，

3、长久夫妻和露水情人

名优白酒并不总是供不应求的。

最近的例子是：2012年底，中央出台八项规定，随即“三公”消费受限，高端酒品市场急转直下。在贵州茅台的年报中，2013年被认为是“挑战最多、困难最大的一年”，而2014年“预计是更加困难的一年”。

如下图所示，2012-2014年期间，茅台酒市场零售价一直处于下行通道。这一时期，一部分“高位拿货”的次一级经销商挺不过去破产的案例屡见不鲜。

茅台酒尚且如此，其它酒的经销商的压力可想而知。

自2000年以来茅台酒出厂价与零售价走势对比（单位：元）

另一方面，尽管市场零售价出现“高台跳水”走势，但茅台酒厂却并未调整出厂价，也未大幅度减产。2013年至2015年期间，经营业绩稳中有升。而同期五粮液、洋河股份等头部酒企虽然业绩有所下滑，但净利率也在30%以上。

也就是说，由于经销商体系的存在，终端市场的波动在向上游传导的过程中，大部分被挡在了生产厂商的大门之外。

因此，从这段市场波动中我们可以看出，生产厂家的核心诉求是：经销商能够与生产厂家做一对“患难与共的长久夫妻”，共同抵抗行业周期性风险。而很显然，KA卖场做不到这一点，充其量只能算是“露水情人”而已。

情人的特点就是无情且充满欲望——当你萎靡不振的时候，她会毫不犹豫地抛弃你，转而寻找市场上其它表现坚挺的品种。

生产厂商深深明白这一点，所以哪怕市场再差，也要保证结发夫妻“有口喝汤”。从上面图可知，2014年茅台酒市场零售价处于最低谷时，经销商渠道合计毛利仍有20%。

所以，只要是踏实经营，不囤货、不炒作的经销商，那个时候根本不至于走到破产边缘。

当然，也有人说，2012年只是一个小插曲。高端白酒的消费结构早已经从政务消费、“三公”消费转向了商务消费、个人消费，因此类似于2012年这样的政策风险不会重演。

但市场风险的特点就是永远无法预测。之前的文章，我们谈过消费税征收环节后移的影响，这会不会造成白酒行业新一轮调整呢？谁也说不好。

4、蓄水的池子

情人的另外一大特点是“花心”——KA卖场既愿意从厂家直接拿货，也愿意从传统经销商处拿货。当然，KA卖场给予经销商的“待客之道”就没有那么客气了：华致酒行招股说明书披露的KA渠道回款周期平均在65天左右，与前面永辉超市的数据相互佐证。

这就让经销商处于一个比较尴尬的位置。一边是垄断货源的生产厂商；一边是占据50%市场份额的KA卖场。一边是预付款被占用的资金；一边是应收款被占用的资金。如果把这两样都算作是“放在别人家里的库存”，华致酒行超过75%的资产都属于这类泛库存资产。

华致酒行2018年招股书：存货、预付款、应收账款占总资产的比例变化

港股上市的酒品经销商银基集团（00886.HK）也有类似的资产结构特征。

以存货为主的资产结构，实际上就好比在生产厂商与KA卖场之间构建了一个商品的蓄水池。这就是批发商在整个产业链下游的定位：上游很强势，下游也强势，中间蓄池子。

蓄水池模式下，生产厂商的销售任务就好比是源源不断流入池中的水，尽快找到更多的“出水口”成为批发商的工作重点。

这里多说一句，如果这个看法成立，那么很多营销教材上有关批发商应该“专注于某一渠道”的说法就是错误的。

批发生意“专家论”认为，经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是产品专家，即成为某一品项的专业户。比如，牛奶大王，饮料大王、卫生纸大王等。二是渠道专家。比如，专做餐饮渠道、专做商超渠道或专做流通渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势，成为渠道专家。

批发生意“专家论”的说法，或许从战略上是对的，但实际执行过程中，很多中小经销商在库存压力之下，根本没有条件“挑三拣四”，只要有人买就愿意应该卖。没做过这类生意的人，根本不理解这其中的痛苦。

蓄水池模式还表明，增加“出水口”则必然要求蓄水池的容量也跟着扩大，也就是资产规模的扩大。结合华致酒行的营收数据来看，每产生1元收入需要1块钱的资产作为支撑，其中包括0.5元的存货资产。所以，批发商的规模扩张对资金沉淀的需求量是极大的。当自由现金流或净利润无法满足扩张的需求，就会产生资金的短缺。

许多生意到了后期，又是玩金融。

华致酒行营业收入与总资产的变化

当然，对于白酒行业来说，决定经销商规模和行业集中度，还不止是资金。如果华致酒行6个月的库存深度，或者说，每产生1元收入需要0.5元的存货资产作为支撑的比例相对固定的话，那么营业规模扩大至100亿元，需要约50亿元的库存。

按照银基集团年报披露的2018年规模白酒生产企业收入8122亿元估算并考虑流通毛利，10%的行业集中度则是约500亿以上库存。而如果要达到如南方酒业（Southern Glazer’s Wine & Spirits）在美国市场30%份额的行业地位，则需要约1500亿元的库存。

1500亿刚好等于茅台、五粮液、洋河股份、泸州老窖这四家白酒头部企业2018年主营业务收入的总和。在名优厂商主导销售渠道的情况下，这显然是不可能发生的。

这也再次说明一个残酷的事实是，中国白酒流通业企业的经营规模，某种程度上是由生产厂商决定的。

5、小商模式和大商模式

经销商有作用，但也不能把“宝”都压在经销商上，尤其不能依赖单一的经销商。一是渠道单一有风险；二是单一的经销商做大会削弱生产厂家的话语权。因此，渠道的多元化成为对生产厂商最有利的选择。这就好比古代皇帝将“朋党”视为大忌，任何结党营私的行为都是对“皇权”的挑战。

朋党论的逻辑如果成立，就能解释贵州茅台一直推崇的“小商模式”。“小商模式”是什么意思呢？就是说茅台酒的经销商普遍规模比较小、比较分散，单一的经销商没啥话语权。

与之对应的是，五粮液（000858.SZ）早期采取的是“大商模式”，简单说，就是把全国销售市场按省域区域或产品品牌划分为几个大区，每个经销商“一人一块”划分势力范围。这类经销商往往规模大、实力强，话语权自然也重。

大商模式在生产厂商发展早期，品牌影响力不够大的时候，能够帮助厂家借助经销商的实力和资源，迅速扩张市场。比如，陕西西凤酒股份有限公司在2018年提交的招股说明书中，引述《销售与市场》期刊的文章称：

五粮液在白酒界首创OEM贴牌扩张、买断经营的方式，在高、中、低端各个细分市场形成了众多子品牌，在高峰时期的2002年，市场上曾有上百种不同档次标称“五粮液股份”生产的不同品牌产品。

事实上，华致酒行及其实际控制人就是这一时期五粮液“买断经营”的重要参与者。五粮液2009年年报显示，华致酒行是它的第一大非关联客户，营收占比4.25%。云南金六福酒业有限公司为第二大客户，占比3.71%。而华致酒行的招股说明书显示，金六福和华致酒行的实际控制人均为吴向东。

但是，买断经营的后遗症也很明显。金六福算是这一时期孕育出来的、为数不多的“正资产品牌”，而其它多数野蛮生长的子品牌，对五粮液的品牌价值无疑是一种伤害。当企业成长起来之后，拥有各类子品牌长期包销权的经销商逐渐转变成为掣肘企业转型升级的“绊脚石”。

进入2015年以后，五粮液年报中披露的“1+3+5”、“1+3”、“4+4”等品牌战略体系，实质都是在与既得利益经销商们进行博弈。

而茅台早在2001年招股说明书中，就意识到“对主要客户依赖的风险”，2000年，它在全国拥有300家经销商，最大的五家经销商的销售额占总销售额的比例只有13%。如图8-14所示，2010年以后，其前五名客户营收占比均维持在个位数，低于五粮液整体水平。2019年末，国内经销商更是达到2377家。

可见，“小商模式”在发展初期动能虽然不及“大商模式”，但众星捧月式的玩法，不仅保障了厂商在下游渠道中一直处于绝对主导地位，而且始终保持着经销商体系剔除某一经销商的灵活性，以及对社会资本参与的吸引力。这是茅台在2012年以后营业收入能够迅速超越五粮液的一个关键原因。

贵州茅台与五粮液营业收入走势

所以，总的说来，维持数量众多、形式多样的经销渠道是对生产厂商最为有利的选择。细水才能长流，这充分说明了批发生意的生命力和价值。

或者换句话说，经销商体系有其商业合理性，违背商业规律，强行推动渠道扁平化的方式，或许并不能达到降低渠道溢价的目的。

（全文完，创作不易，如果觉得不错，请点赞、转发支持。）