起8月份消费圈的热点，调味品绝对算一个。

仅月初短短5天内，就有4个品牌接连官宣调味品相关生意动向：8月2日，三只松鼠旗下小鹿蓝蓝推出儿童酱油；8月3日，双汇、龙大肉食两大肉制品巨头，前后脚宣布踏入调味品赛道；8月5日，中式复合调味料品牌“朝天门码头”拿下1亿元Pre-A轮融资。

调味品是一门越做越“香”的生意。中国人对食物味道的讲究，可以追溯到3000多年前的殷商时期。从最初纯天然的盐、梅子，到人工调味品酱、醋的发明，再到后来的豆瓣酱、香糟、秃黄油……中国博大精深的“味道江湖”，不光孕育了五花八门的调味品种类，也养活了一大批生意人。古有四大酱园、三大盐场，如今的调味品业也已催生出十几家上市公司。其中，海天味业的市值遥遥领先，是国内当之无愧的调味品巨头。

从味道的丰富程度出发，调味品可以分为单一调味品和复合调味品两大类。以糖盐酱醋为代表的单一调味品，作为烹饪“刚需”，具有较高的市场渗透率，在整个调味品市场中的占比高达80%左右，目前已步入发展成熟期。很多调味品上市公司，也以单一调味品为主营业务。海天味业2020年报显示，酱油业务占公司总营收的比例为57.23%；中炬高新的这一比例为60.96%；千禾味业80%的营收都来自酱油和醋，其中，酱油的占比超过60%。

不过，尽管复合调味品市场规模仅为单一调味品的1/3，生产复合调味品的企业数量，却占调味品企业总数的80%以上，赛道竞争异常激烈。

眼下，调味品市场“战局”如何？CBNData消费站围绕新品牌/新业务上线、最新融资动向两大维度，梳理了眼下调味品赛道的最新动向：

从产品类型来看，复合调味品的热度远远高于单一调味品，其中尤以火锅底料、川味调料最为火热。

从玩家来看，此前主打单一调味品的巨头如海天、千和、中炬高新等，今年纷纷将业务范围拓展到复合调味品领域，推出炒菜酱、火锅底料等产品。

跨界玩家也不少。除了肉制品圈的双汇、龙大肉食，作为新零售渠道的盒马也看中了这门生意，其与新飞达（山东）食品有限公司达成合作，于去年5月推出“1酱成菜”冷泡汁系列，一度卖断货，由于只有部分地区有售，有网友甚至做起了代购生意。

除了面向C端消费者的品牌，也有味远红方、美鑫食品等拥有B端业务的调味品企业在年内获得资本青睐。其中，味远红方是蛙来哒、老乡鸡等一众网红餐饮品牌背后的酱料提供者。

调味品牌背后的投资方也很有意思，不少食品饮料品牌正通过投资的形式押注这个赛道。连投味远红方两轮的番茄资本，背后是卤味巨头绝味食品。调味品生产商幺麻子的投资方绝了资本，背后还是绝味食品。小熊驾到背后，则有元气森林创始人唐彬森设立的挑战者资本的身影。

巨头新手齐入局，C端B端齐发力，调味品生意究竟“香”在哪儿？具有3000年历史的调味品，如今又玩出了哪些新花样？本文将从调味品的两个大类——单一调味品和复合调味品出发，对这个市场的“财富密码”进行全方位拆解。

单一调味品：巨头雄踞格局难颠覆，产品升级、货架创新性寻突破

在单一调味品领域，头部品牌的市占率很高，这也是该细分赛道新品牌入局较少的原因之一。以电商平台的表现为例，ECdataway数据威数据显示，2021年天猫618期间，调味品类目销售额TOP10品牌的销售额占有率为26%。而日常调味品（包括盐、醋制品、酱油、鸡精/味精、料酒等单一调味品）TOP10品牌的占有率高达77%。这些品牌包括海天、千和、李锦记、厨邦等，不少都是上市企业。

尽管巨头雄踞格局难以颠覆，创业热度也不如复合调味品，但单一调味品圈也在发生变化，关键词是“升级”和“创新”。

调味品的“升级”其实并非新鲜事。上市公司千和味业，正是凭借“高端酱油”的产品定位，与走大众路线的海天进行差异化竞争。“高端酱油”一类以口味、品质为卖点，“头道”、“原浆”、“古法”是高频词，成品色泽、是否挂壁等，都是高端与否的重要评判标准；另一类则以天然酿造、0添加、有机等为卖点，迎合消费者既要口味又追求健康的需求升级。

在调味品高端化的道路上，巨头们都在迎头赶上。以鸡精为核心产品的太太乐，于2019年推出旗下首款高端酱油“原味鲜”；海天更是在2020年底发布一款号称“酱油界爱马仕”的新品“裸酱油”，主打极简配方，460毫升售价高达60元。

但眼下，调味品的“升级”又有了新内涵。最有代表性的品牌是成立于2020年8月的口味全。口味全在产品层面的目标是“重新设计基本款”，实现一般调味品从佐餐到健康佐餐，再到功能营养性调味品的转变。

调味品的“功能性”，一方面在于搭配不同的菜式和烹调手法，如寿司醋、海鲜酱油，这类产品已较为常见；另一方面则在于通过加减蛋白质、钠、铁、膳食纤维等成分，赋予调味品一定的营养保健功能，如控制“三高”的减盐酱油，缓解贫血的铁强化酱油，低钠高蛋白的儿童酱油等。产品功能性升级，或是值得调味品赛道新玩家们积极探索的方向。

除了产品升级，货架创新也是单一调味品跳脱传统竞争格局的一种方式。既然通过配方、酿造工艺的调整，调味品可以适配不同菜品，那么调味品也应该跳出粮油货架去到食材身边，寻找更多“出圈”机会，例如在海鲜区放鱼生酱油，牛油果与芥末、酱油打包售卖等。

复合调味品：市场集中度低，细分场景口味、寻求营销破圈是新品牌机会所在

不同于单一调味品圈巨头雄踞的局面，复合调味品领域市场集中度较低，市场渗透率也较低，这是新玩家们实现“弯道超车”的机会所在。艾媒咨询数据显示，2020年，美国、日本、韩国复合调味品渗透率分别为73%、66%和59%，而中国复合调味品渗透率仅为26%。ECdtaway数据威数据显示，2021年天猫618期间，调味料/复合调味品TOP10品牌销售额占有率为34%，调味酱为29%，均远低于日常调味品的77%。而从线上线下整个市场来看，复合调味品行业前5名品牌的市占率也仅为15%。

销售额排名靠前的复合调味品品牌中，“巨头”的身影也少了很多。进口品牌、地方品牌、网红明星自创品牌、成立5年内的新锐品牌等悉数在列。调味料/复合调味品类目，被大批川渝地区品牌占领，“辣”味妥妥稳居复合调味品圈C位。调味酱类目下，海天、老干妈等老字号都排在2015年成立的田园主义之后，身后也有饭爷、李子柒等品牌虎视眈眈。值得注意的是，不少年轻的轻食品牌纷纷上榜，田园主义、法罗捷、昔日印象等品牌下，符合健身减肥人群需求的零脂酱料、零卡糖、海盐黑胡椒等产品销售成绩都很不错。可见，针对不同人群进行产品“功能性”升级，在复合调味品赛道也同样适用。

场景细分，是复合调味品的另一大趋势。一人食、办公室工作餐、外卖、厨房……调味品的适用场景，正被不断拆分。这其中，面向年轻人厨房场景的调味品，市场想象空间可能更为广阔。千和、海天等调味品巨头，新业务布局方向都是炒菜酱、卤水汁等厨房调味品。新锐品牌中，加点滋味、小七厨房等不少品牌都采取佐餐、烹饪双场景布局的模式。

年轻人是乐于走进厨房的。70%用户为90后、超50%用户为95后的小红书，其发布的2021生活方式趋势十大关键词中，“回家做饭”就占一条。DT财经今年6月的调研数据显示，在一二线城市中，每周都要做几次饭的年轻人，占比达到48.1和55.8%，显著高于四五线城市——后者的这一数字分别为41.9%和39.6%。年轻人下厨房最关注什么？最年轻的95后和00后表示最注重食品的调味。

不同于爹妈一代讲究灵活运用油盐酱醋等简单调味品烹出人间美味，年轻人做饭的乐趣，或许在于尽可能便捷地获得回归人间烟火的inner peace。“用一包料解决一道菜”，正成为时间不多、厨艺有限的年轻人们下厨房的潮流。

年轻的调味品牌，其用户年龄也在不断下探。加点滋味约70%的销量由25-35岁消费者贡献，比传统调味品用户年龄段低5岁左右。VEpiaopiao超30万用户中，90后粉丝群体占比超过56%。

除了场景细分，口味细分也是复合调味品赛道的趋势之一。尽管目前川渝口味是复合调味品圈的主流，但不同菜系、不同地域风味的调味品牌正在不断涌现，资本也在持续关注。主打潮汕风味的仙味爷爷，主打湘味的味远红方，以云南番茄为主原料的七个番茄一锅汤，近一年内都拿下融资。外国菜系也有国产品牌布局，如西餐调味品牌VEpiaopiao。未来，云贵地区的蘸水、上海的八宝辣酱，都有可能孕育出一批新品牌。

口味的多元开发和快速更新，也是新品牌区别于传统品牌非常大的一个特点。“辣牛烧啤”“金汤豚骨”“梅子花雕”……新品牌们的产品口味正在极大程度地丰富。

在“捕捉”口味方面，数字化或是新品牌的秘诀所在。加点滋味创始人悦人在接受媒体采访中曾透露，抓取社媒平台美食热点、对电商平台用户评价作语义分析，把美食纪录片作为选味资源库，关注餐饮市场热门口味风向，甚至厨用小家电出货情况所反映的消费者下厨方式的改变，都能成为驱动调味品产品创新的数据库。

尽管新口味层出不穷，但新一代复合调味品牌在产品层面并没有发生颠覆性创新。中国超4万亿规模的庞大餐饮市场，其出于效率考虑而推动的标准化、预制化发展，已然积淀起相当成熟的调味品供应链，能覆盖从口味研发到自动化生产的全过程。炒菜酱、卤水汁，早已是中央厨房的常规配置。从这个角度来看，新调味品牌在做的，其实是将B端的调味生意，通过精细化运营，不断搬运到C端消费者的生活中。颐海国际、味远红方、美鑫食品，不少做B端调味生意的企业纷纷加码C端调味市场，个中逻辑就在于此。

因此，营销是值得新调味品牌重点布局的方向。而场景的多样化、口味的丰富性，赋予复合调味品以天然的营销优势。短视频平台美食博主简单几步搞定一顿大餐、直播间里主播就着三两勺酱干完一碗大米饭，对于消费者来说都是难以抗拒的场景。何况调味品大多价位亲民，消费决策链路并不长。这也是桃子姐、野食小哥等美食博主之所以能成功打造自有品牌的一个原因。

通过产品概念升级、外包装颜值打造，新一代复合调味品往往能比老品牌卖出更高价钱。吉香居最贵的一款野山椒牛肉多辣椒酱，26.8元买一赠一；川娃子最火的炭烧烧椒酱约14元一瓶；而加点滋味、禧宝制研差不多规格的拌酱，单价多在25-35元区间。更年轻的品牌定位、更高级的品牌调性，也助力新调味品牌进驻更多高端渠道。目前，加点滋味已铺设盒马、Ole 、Blt、便利蜂等零售渠道的超1000家门店；成立仅半年的禧宝制研，也计划向高端商超、便利店渠道拓展。

小结

中国人食用数千年的调味品，至今仍在迸发活力。CBNData消费站通过行业梳理发现，尽管单一调味品已是品牌集中度较高、格局较为成熟的市场，但基于消费者需求作产品升级和货架创新，这个市场依旧有向上发展的空间。

复合调味品则正处于“百家争鸣”的局面。眼下，涌入这条赛道的玩家越来越多，尤其是众多调味品巨头乃至非调味品圈的巨头跨界踏入这片热战场，自带供应链、渠道优势的它们，将使复合调味品的品牌竞争进一步升级。品牌突围的要点，在于对细分场景、口味的充分挖掘，在于产品推新逻辑的整体调整，也在于营销手段的开拓创新。

总的来看，在规模将近4000亿的调味品市场里，巨头要想持续领跑行业、新品牌要想极速跃升成为“黑马”，其核心要义始终在于紧扣变化中的需求。

作者/制图：章晓莎

编辑：钟睿

报告出品方/作者：天风证券，刘章明、李珍妮）

报告综述：

餐饮供应链是餐饮企业最为重要的环节之一。餐饮供应链的核心是供需的 匹配，以服务下游餐饮企业为主要目的，提供经营所需的各类食材。餐饮供 应链主要包括采购、加工、流通等环节，通过资源的整合来帮助企业提供安 全稳定的原材料、提升效率降低成本。原料成本占据餐饮企业 40%以上的比 重，为 59%餐饮企业的最大经营痛点。优秀的餐饮供应链管理保障食物品质、 扩大供应规模，有助于建立品牌形象，走出中等规模困境。

美国餐饮供应链历经百年，多因素促进大型食品分销商的形成。从整体历 史发展情况而言，美国的食品分销行业呈现从分散到集中的趋势。行业同质 化程度高，在发展过程中，长期处于分散的格局，例如 Sysco、PFGC、US Foods 等龙头分销商的形成需要大量的兼并收购。

与此同时，多重利好因素为大 型食品分销商带来利好：

①从上游看，美国农业生产集中，有利于食品供 应商企业集中规模化采购。

②在基础设施方面，美国冷库的基础设施建设 较为完善，在很大程度上减少供应过程中物料损耗。

③信息化建设方面，美 国食品分销业信息化成熟，自身运营效率极高，同时能额外赋能下游餐企。

④下游市场来看，美国餐企连锁化率达到 54%，餐企的高度集中有利于企业 集约化发展。

从美国广产品线分销商来看，餐饮供应链的规模效应并不显著。广产品线 分销商毛利相对较低，净利润在 0%-3%左右，依靠高效的货物流转赚取较高 的 ROA 和 ROE。在毛利端，由于分销商采购量过于庞大，采购来源逐渐多 样化，议价能力达到瓶颈，趋于稳定；在物流端，Sysco 的成本始终在 5.2%-5.9%的范围内波动，并没有随着服务餐厅点位密度的增加而呈现下降 的趋势。公司在收购过程中形成的大量商誉严重拖累资产周转效率。随着商 誉在资产的比重逐渐上升，公司的周转效率呈下降趋势。

中国供应链发展仍处于早期，食品分销商发展行则将至。从农产品流通来 看，中国农产品流通链路长，加价环节多，广产品线有一定的利润空间。从 上下游来看，产业格局相对分散，议价能力较弱。从产品流通过程来看，中 国物流体系建设完善程度相对较低，且食品分销商将面临着中国各地大型批 发市场的竞争。

1. 缘何餐饮供应链是餐企的大心脏？

餐饮供应链是连接上游农产品和下游餐饮企业的桥梁。餐饮供应链的核心是供需的匹配， 以服务下游餐饮企业为主要目的，提供经营所需的各类食材。广义的供应链服务涵盖多项内容。

①上游：主要为食材供应，包括原材料的生产、加工、采购、加工、仓储、物流（冷 链+常温）、配送等。

②中游：包含餐饮企业及门店运营管理环节，包含企业及门店的财务 核算、人力资源管理、企业与门店管理、品牌营销等方面提供服务。

③下游：主要包含初 级消费者的相关业务服务，包含消费者线上订座、外卖送餐、到店扫码点餐买单等。

狭义餐饮供应链主要包括采购、加工、流通等环节，通过资源的整合来帮助企业提供安全 稳定的原材料、提升效率降低成本。

原料成本是餐企“三座成本大山”之首，成本品控为餐饮企业命脉，优秀的供应链管理是 餐饮品牌规模化发展的重要前提。餐饮企业的成本主要来自于原料成本、人力成本、房租 成本，根据《2020 中国餐饮业年度报告》，原料成本平均占营收 41.87%，人力成本平均占 比 21.35%，房租成本平均占比 11.77%。根据美团研究院发布的《2019 中国餐饮商户发展 报告》，有 59%的餐饮企业认为原料价格的上涨为其经营痛点。

通过餐饮供应链管理对于餐企成本的节省非常重要。以海底捞为例，其专门设立蜀海公司 保证其供应链的品控。高质量、大规模的采购使得海底捞的食材原料品质上乘，为其打造 良好的品牌形象和规模化扩张打下坚实的基础。从餐饮经营方来看，75%的餐饮企业都有 对于供应链的管理；从资金方的角度来看，2014-2018 年间，餐饮供应与服务商领域占餐 饮行业投资额的 49.9%，远超其他餐饮领域的投资额。

成熟的供应链体系帮助餐企走出中等规模困境。虽然中国餐饮行业整体规模稳步上升，但 餐企经营难度越来越大，淘汰率高且经营寿命短。据美团点评《2017 年中国餐饮业供给侧 发展报告》显示，2016 年已关餐厅平均寿命为 508 天，关店数为开店数的 90%，餐饮行业 竞争愈发激烈。据中国饭店协会《2019 中国餐饮业年度报告》统计，2018 年餐企营业成 本、人工成本、房租成本占营业收入比例均有所增加，不断压缩餐企利润。中国餐饮企业 容易陷入“中等规模困境”，很多餐企在门店数量达到十几家体量时，会因传统非标准供 应链模式导致成本上涨和用户体验下降。高水平供应链提高标准化程度，帮助企业走出困 境。走出中等规模困境的方式是提升餐企标准化程度，而供应链水平的提升有助于餐企的 发展。供应链是餐饮产业链中的重要一环，贯穿食品生产资源端和餐饮门店需求端。餐饮 企业的发展需要依靠供应链的支撑，高效的供应链能够帮助餐企保证食品安全和品质，提 高采购和物流效率，在一定程度上控制食材成本，最终提高餐企的标准化程度。具体来说 可以降低餐企“三大成本”：①食材成本，规模化采购有助于提质降费；②房租成本，中 央厨房深加工有助于减少厨房使用面积；③人工成本，净菜加工有助于降低人耗。中国餐 企已逐渐意识到供应链的重要性，连锁企业自建餐饮供应链，第三方供应链服务商飞速发 展。

2. 他山之石，细品美国供应链体系如何走向成熟？

2.1. 分散格局历经百年，广产品线分销商终成主流

美国餐饮供应商可以被大致分为三类：广产品线分销商、系统分销商、专线分销商。广产 品线分销商经营范围大、顾客数量多、品类广；系统分销商主要为连锁餐饮企业供应食材； 专线供应商专注于某一特定的产品品类或者餐企群体。目前，餐饮供应商的规模已达 3100 亿美元。

美国餐饮食材供应商的发展由分散走向集中，具体发展可以大致划分为三个阶段。

①起步阶段(1850-1930)：地区分销商、垂直品类分销商的兴起。19 世纪后半叶，美国的 食材分销商开始逐渐涌现。US Foods 是目前美国的第二大分销商，在集团创始之初，旗下 众多品牌均为地区性垂直品类的食材供应商：1853 年，Monarch 公司成立，主要销售面粉、 熏肉、白糖等主食；John Sexton & Co.成立于 1883 年，主要为芝加哥当地的咖啡茶饮店 铺提供原料。Mazo-Lerch 公司成立于 1911 年，后专注于冷冻食品和饮料的供应。与此同 时，这些地区性的食材分销商主要面向当地杂货店。

②成长阶段(1930-1970)：机构客户推动需求，垂直品类分销商向多品类综合分销商转型。 下游餐饮集中度的提升催化了分销商对于机构客户业务的发展。1946 年，美国国会通过 了《国家学校午餐法》，学校餐厅成为最早的需要食材供应的机构客户。与此同时，连锁 餐饮业的扩张也带动了食材分销商的全国化。到 1965 年为止，餐饮食材供应市场中，机 构客户占比达到 15%-20%，近一半的食材分销商同时为杂货店和机构供货。20 世纪 50 年 代末，以 Mazo-Lerch 为代表的食材分销商逐渐开始将分销业务推向多品类的发展，为未 来广产品线供应商(broadline distributor)的发展埋下伏笔。在之后几年内，更多的分销商 采取了多样化的策略，除了传统的食材供应业务之外，分销商同时也开始提供瓷器、酒杯、 餐巾纸、餐布等产品。

③整合阶段(1970-至今)：业内并购加速，分销商经营范围全国化，广产品线分销商盛行。

1970 年后，地区性食品分销业务成熟，行业进入加速并购阶段。1971 年 Consolidated Foods 收购 Pearce-Young-Angel 以及其分销网络，并在 1980 年初成为美国五大全国性分销商之 一，除此之外还有 Kraft Foodservice，John Sexton & Co，SYSCO，以及 CFS Continental。 头部公司在 80 年代加速并购，市场集中度仍较为分散。1983 年，S.E. Rykoff 收购 Sexton & Co.之后位列第四，CFS Continental 收购 Publix Fruit and Produce 位居第三，市占率最高 的 SYSCO 收购了 B.A. Railton 和 Pegler。截止 1984 年，食材分销行业的 CR3 市占率仍只 有7%。80年代开始的并购潮延续至今，但在近年来有所放缓。根据Hale Group和Technomic 的数据，2003 年，食材分销行业的 CR3 市占率超 30%；截止 2020 年，CR3 市占率为 33%。 2015 年，行业龙头曾尝试收购 Sysco，但受到美国反垄断法的影响，收购失败。与此同时， 广产品线的分销商占比也在逐年增加，而垂直品类（Product Specialist）的分销商占比逐 渐下降。1995 年-2010 年间，广产品线占比从 45%上升至 58%，而垂直品类占比从 38%下 降至 20%。

2.2. 农业机械化+物流体系化+系统信息化+餐饮集中化，美国餐饮供应链体系成熟

2.2.1. 上游农业化机械程度高，品类生产集中

美国农业高度的机械化程度高。根据美国农业部（USDA）的数据，1900-1960 年间，农 场中用于耕地的动物数量下降 86.1%，拖拉机数量从 0 上升至 470 万辆。自 1900 年以来， 美国农场数量下降 63%，但农场平均面积上升 67%。

美国农场布局较为合理，呈地区化专业发展，有利于形成规模生产，形成规模经济的优势。 从单个农场来看，农场生产品类较为集中。根据 USDA 的数据，20 世纪以来美国农场虽然 规模不断变大，但品类逐渐减少。1900 年，平均每个农场产出 5 种品类；2002 年，平均 每个农场仅产出 1.2 个品类，集中度大幅提升。这不仅是由于机械化水平提升带来的规模 效应，相关法律法规对于农业收入带来了基本保障，减少了农场经营者因为品类经营单一 所带来的风险。原料产地的集中有利于供应商取得规模效应，同时减少采购管理成本。

中国农业机械化水平不断提升，但相较于发达国家仍有差距。根据前瞻产业研究院的数据， 2015-2019 年，中国的农业机械化水平从 63%上升至 69%，但相较于美国、日本、韩国等 发达国家 99%以上的机械率仍有较大差距。

2.2.2. 冷链系统布局范围广，物流体系建设完善

冷链物流在餐饮食材供应中占举足轻重的地位，能快速带动餐饮供应链的发展。根据《2018 年餐饮供应链研究报告》，有 55%的企业对于餐饮供应有很高的需求，35%的企业有比较高 的需求。

美国冷链物流体系相对完善。在维度、地理位置与中国较为相似的美国，冷链流通率达 95% 以上。美国冷链物流业发展较早，依赖于美国四通八达的公路网络，为冷链物流的发展提 供了极大的便利；同时，美国铁路冷链物流运输也非常发达，其“快运走廊”和“冰冷快 线”为美国东西海岸间农产品的交流提供了无缝衔接的快运通道。1945-1985 年间，美国 人均冷库容量从约 0.12 立方米上升至 0.25 立方米，增长近一倍，同一时期，美国供应商 也朝着多品类、全国化方向发展。

中国冷链基础设施近年来快速发展，但仍处于初级阶段，冷链物流技术尚不完善，冷链普 及率低，物流损耗大。2013 年到 2019 年期间，中国人均冷库拥有量从 0.04 立方米上升至 0.11 立方米，年复合增长率达 18.4%。相较于发达国家而言，中国的冷链建设仍有较大的 空间。据前瞻产业研究院统计，当前我国果蔬、肉类、水产品的冷链流通率分别只有 22%、 34%、41%，相较于发达国家 90%以上的占比有较大差距；流通过程中损腐率 12%以上，远 超发达国家 5%的损耗率。

2.2.3. 技术应用起步早成熟度高，支撑龙头公司规模化发展

信息化管理较早地应用于食品分销行业之中。早在 20 世纪 70 年代，US Foods 前身之一 PYA/Monarch 成功将分公司的数据处理系统与总部对接，使得分公司的数据得到集中处理， 集团的资源得以统筹规划。在此之后，电脑与信息化管理在企业中应用范围得到极大的拓 展，如存货管理、菜单成本计算、盈利能力分析等。在仓储管理方面，20 世纪 80 年代已 有第一个全自动分拣与运输系统；进入 90 年代后，技术进一步赋能销售代表以及运输车 辆驾驶员，进一步提高运营效率。技术的高速发展进一步压缩小分销商的生存空间。

经过 50 年的技术迭代，美国食品分销商的信息化管理系统已经高度成熟。以 Sysco 为例， 除了传统的路线规划、库存管理之外，技术贯穿整个公司的运营流程。作为公司的主要增 长驱动力之一，在并购决策的过程中，Sysco 应用大数据，根据公司的服务版图选择收购 对象。针对产品定价，电子系统结合市场信息，提供定价指导。在支付方面，公司也有流 水化的支付管理系统。此外，公司系统通过 app 链接下游客户，确保订单的便捷和透明， 提供实时信息反馈，甚至为下游客户提供餐厅管理系统，增强下游客户的粘性。

2.2.4. 下游餐饮连锁化程度高，市场相对集中

美国餐饮市场连锁化率高，头部餐饮公司市占率相对较高。根据欧睿国际的数据，2019 年，美国餐饮连锁化率达 54%，市占率 1%以上的公司有 12 家，CR10 达到 22.8%；中国餐 饮连锁化率仅 10.4%，市占率 1%以上的仅百胜中国 1 家，CR5 仅 2.8%。美国、日本餐饮企 业头部公司主要为快餐、便利店，标准化程度高，易于规模化扩张。美国餐饮市占率前 10 的公司中有 9 家位于快餐（Limited-service Restaurant）赛道，日本市占率前五的公司均为 快餐赛道；而中国菜系丰富，快餐市占率相对较低，市场格局更为分散。因此，美国的餐 饮供应商下游供货相对集中，有利于供应链公司的集约发展。

2.2.5. 罗马非一日建成，龙头经历大量兼并收购

客户粘性较低，餐饮供应链企业较难形成护城河。上游食材同质性相对较强，餐饮企业获 取食材的渠道丰富，对价格相对敏感，且切换供应商成本较低，因此餐饮客户粘性较低。 此外，餐饮供应商不仅面临同行业对手的竞争，下游餐饮企业也会选择通过批发商和零售 商的方式自采，并进行食物加工；使得供应商难以拥有较深的护城河。

重资产经营模式，并购是餐饮供应商扩张的重要手段。餐饮供应链的建设涉及采购、仓储、 中央厨房加工生产、物流等多个环节，每个环节都需要大量资产的投入。供应链企业在切 入新区域或者新市场时，自建系统费时费力，通过兼并收购能够快速抢占当地市场。美国 龙头 Sysco 在 1987-2019 年期间，营业收入 CAGR 达 9.1%，而同期餐饮供应行业 CAGR 仅 4.3%。1970-2008 年间，Sysco 总共收购了 145 家公司，平均每年完成 3.8 起并购。

PFGC 也通过收购，于 2020 年跃居食品分销商市场占有率的第二位。US Foods 于 1998 年 形成，此前由 PYA、Monarch、Rykoff-Sexton 经多次并购而成，且在形成之后多次经历同 业并购和被收购。

重资产的模式导致餐饮供应商在并购扩张的过程中会面临较大的财务压力。原美国汉堡王、 肯德基的供应商 Ameriserve 由于其在扩张过程中资产负债率过高导致破产。重资产模式很 大程度上限制了企业扩张的速度。

3. 以美为鉴，广产品线分销商存在规模效应吗？

3.1. 广产品线食品分销商产业链拆分：利如薄纸，原产品成本占八成以上

广产品线分销商的经营大致可以分为三个部分：采购、管理、销售。广产品线餐饮分销商 不经营或极少参与食品的加工，因而整体附加值低。分销商上下游采购价差仅 10%-20%， 毛利相对较低。在人员方面，公司主要分为三类：采购员工、运输员工和销售员工。采购 员工主要负责食材的采购与品质保证、供应商的关系维护和培训；运输员工主要驾驶运输 车辆将食材送达下游客户，实现餐饮食材的流通；销售员工则主要负责客户的关系，保证 公司的服务质量，并开拓新的客户。公司的运输费用占销售额的 5%-10%左右，人员、仓储 费用占 5-10%；除去相关费用后，分销商利润率极低，仅在 1%-3%之间。分销商的整体盈 利模式在于通过快速的资产周转来提升资产回报率，进而赚取的利润，但一切的基础在于 成本方面的精细化管控。

3.2. 在规模扩大的过程中，食品分销商管理体系向垂直化演变

运营规模的不断扩大迫使 Sysco 的管理体系向垂直化转型。2020 年，Sysco 对美国地区的 管理进行了结构调整。在保证运营商的销售、配送团队不变的前提下，合并市场划分，增 设区域化管理，从而进一步增强公司运营的灵活性。在此之前，公司将美国市场分为 6 块， 由 76 个运营商运营；在转型之后，公司将原先的 6 大市场整合成了 4 大市场，而运营商 由 30 个区域中心管理，每个区域中心管理 2-3 个运营商。在结构调整之后，集团的管理 重心从运营商变为区域中心。

3.3. 各龙头企业毛利率相对稳定，规模效应并不显著

在各龙头企业的扩张之路上，毛利率始终相对稳定，并没有随着规模的增大而显著下降。 1987-2017 年间，英国餐饮供应商巨头 Brakes Bro Co.的年复合增长率达 14.9%，与此同时， 毛利率由 10.9%下降至 6.6%；美国最大餐饮供应商 Sysco 年复合增长率达 9.7%，与此同时， 其毛利率在 30 年间始终在 18%-20%附近波动，无显著上升或下降趋势。US Foods 近年来 增速缓慢，2012-2017 年间 CAGR 仅 2.2%，其毛利率始终在 16-18%之间波动；PFGC 在 2012-17 年间 CAGR 为 7.9%，毛利率在 12%-13%之间波动。

从客户端来看，连锁餐饮企业客户毛利率相对较低，连锁端客户占比的上升无法拉动毛利 率提升；而非连锁餐饮门店平均寿命短，对毛利率提升贡献有限。连锁品牌采购规模大， 议价能力强，更易挤占上游供应商的利润，形成买方市场。Ameriserve 作为曾经的肯德基、 汉堡王的供应商，其收入主要来自于连锁餐饮企业。在 1994-1996 年期间，Ameriserve 的 毛利率分别为 10.6%，10.2%，10.1%；而 Sysco 同期毛利率为 18.0%，18.1%，18.0%，远高于 Ameriserve。根据 Hale Group 统计，1995-2010 年，Sysco 的连锁店客户占比从 45%上升 至 61%，US Foods 从 29%上升至 60%，连锁客户占比不断提升。目前三家美国餐饮上市公 司均提出要通过增加非连锁餐饮门店（Street Customer）的数量来提升毛利率。然而，餐 饮行业经营成功率相对较低。据 Perry Group 估计，90%的餐饮企业寿命不超过 1 年，平均 餐饮店的寿命只有 5 年；相较而言，非连锁门店抵御风险能力更差，经营失败率更高。较 短的餐饮店寿命导致 Sysco 拓客难度较大，整体的毛利率提升幅度有限。

从采购端来看，餐饮供应链公司的采购渠道逐渐向当地供应商切换，而当地供应商比例的 增加预计将进一步拖累毛利率的下降。以 Sysco 运营商为例，其采购来源主要分为总部采 购和当地采购，运营商可以自由选择采购的渠道，从而实现成本的有效节省。与此同时， 不同地区的口味有所差异，导致当地采购的比重逐年上升。根据 Sysco 的投资者关系报告， 68%的消费者表示更青睐提供当地食物的餐厅。但据《Sysco 在当地食材供应链中的角色》 报告统计，仅 17%的供应商认为当地采购的食材能完全满足采购的需要。一方面，当地食 材的供不应求导致采购量很快达到饱和，规模效应有限；另一方面，为满足下游的采购需 求，公司仍然需要通过其他地区的农产品来补充当地产品的不足，从而进一步增加采购成 本。

3.4. 龙头供应商优势在于仓库坪效和人效，而收购带来的协同效应较低

3.4.1. 龙头供应商仓储坪效和人效优于行业水平，运输成本的规模效应不显著

龙头餐饮供应商的坪效远高于行业的平均水平，规模提升有利于其降低仓储成本。2019 年，Sysco 的坪效为 1142 美元/平方英尺，US Foods 的坪效为 1242 美元/平方英尺，PFGC 为 1330 美元/平方英尺，超过行业平均坪效 25%-50%。

从人员效率来看，头部供应商同样具有优势。2019 年，Sysco 平均每位员工带来收入为 87.1 万美元，US Foods 为 92.6 万美元，PFGC 为 109.7 万美元，远高于行业平均的 76.1 万美元。 从 Sysco 来看，随着其规模的扩大，人员效率持续上升。2004-2016 年期间，每位员工带 来收入从 61.4 万上升至 97.0 万，CAGR 达 3.9%，而同期平均每年食品 CPI 上升仅 2.4%。

在运输成本方面，头部供应商的规模效应并不显著。2004-2019 年，Sysco 的运输费用率 始终在 5.2%-5.8%之间浮动，为了保证运输的稳定性，Sysco 曾提高过卡车司机的工资，导 致规模效应并不显著。此外，US Foods 也因燃料成本的提升和运输人工费用的提升导致 2018 年利润下降 8.3%。

3.4.2. 收购后商誉增加拖累 ROA 提升，协同效应并不明显

龙头企业的资产周转效率较低。2019年，行业平均税前ROA为6.3%，税前净利润率为 1.9%， 在税率 30%的假设下，行业平均税后资产周转率为 4.73 次。Sysco 的总资产周转率为 3.34 次，PFGC 为 4.56 次，而 US Foods 仅 2.53 次，远低于行业平均水准。

ROA 下降的主要原因在于收购带来的商誉影响。Sysco 的净利润率始终在 2%-3%附近波动， 但总资产周转次数逐年下滑。从资产构成来看，头部餐饮供应商的占比最大的项为商誉、 存货、应收账款和固定资产。除了商誉之外，Sysco，US Foods，PFGC 的存货、应收账款、 固定资产比例均较为相似。从单个公司来看，Sysco 的商誉和无形资产占比逐年提升，而 相应的总资产周转率明显下滑。1998 年，Sysco 商誉及无形资产占总资产比重仅 7.4%，2018 年，商誉及无形资产占比上升至 26.5%；而与此同时 ROA 从 4.42 下滑至 3.34。从行业整体 的角度来看，2019 年，US Foods 商誉占比达总资产 50%以上，其 ROA 仅 2.63%，远低于 行业平均水平；PFGC 在 2019 年商誉占比仅 20.6%，存货周转率达到 4.56。除去商誉和现 金之后，公司的总资产周转次数 ROA 处于相对稳定的水平。在考虑商誉和现金的情况下， Sysco 的资产周转次数在 1999-2019 年间从 4.42 次下降至 3.33 次，下降幅度达 24.7%；在 除去商誉现金的之后，Sysco 的资产周转次数在同期从 4.97 次下降至 4.76 次，下降幅度仅 4%。

随着规模的扩大，应收账款的周转天数略有下降，对存货周转效率的提升有限。1993-2018 年期间，Sysco 的应收账款周转天数从 27 天下降至 25 天，呈逐年下降的趋势。1993-2018 年，每隔 5 年 Sysco 存货周转天数分别为 23.13 天，22.19 天，20.37 天，21.31 天，22.79 天，23.38 天，呈先下降后上升的趋势。2002-2008 年期间，公司开展了全国供应链的项 目，通过增加 RDC 的方式加快存货周转的效率。而后，随着规模的 进一步扩大，存货周转的效率再次下滑。

在供应商扩张的过程中，地区跨度过大导致协同效应不明显。2015 年 Sysco 收购 US Foods 失败后，公司转而收购英国食品分销商巨头 Brakes。然而，海外食品分销的经营利润率不 增反降，自 2016 年的 3.26%下降至 2019 年的 1.09%。从人员方面，Sysco 员工在收购之后 数量增加超 1 万人，即原有员工数量的 20%，而营收仅增加 10%不到，进一步拉低了运作 效率；从业务运营方面，Brakes 主要在欧洲地区，Sysco 则在北美地区，两者的采购、仓 储、运输、管理因地理空间的原因极难产生协同效应。

综合来看，无论从成本端还是费用端，规模的扩大并没有显著节省开支，而因外延收购形 成的商誉反而拖累了企业的运营效率。虽然从人员效率来看，大型企业平均每位员工能带 来更高的收入，但与此同时相应的费用也逐渐提升。对于前期大量收购的 US FOODS 而言， 商誉高企导致公司近年来增速缓慢，远低于 PFGC 和 Sysco；而逐渐商誉占比逐渐上升的 Sysco 同样面临周转效率下降的问题。

3.5. 广产品线供应商价值更多在于对餐企的便捷性和对制造商的高效性

对于下游的餐饮企业而言，广产品线供应商为其提供全方位的服务和支持，带来极大的便 利和质量保证。Sysco 的愿景是“成为顾客最有价值、最受信任的合作伙伴”。对于多地区 的连锁餐饮企业，Sysco 采用中央管理的方式，尽可能为其提供标准化的食材，减小不同 地区之间的差异；对于当地的餐饮企业，Sysco 通过当地的运营商，尽可能满足顾客需求， 保证品类的广度。63%的运营商认为，相较于顾客通过其他渠道采购，Sysco 的“一站式” 采购减少了下游顾客的采购频率。与此同时，流水化的订单为其带来便利。36%的运营商 认为下游餐企通过 Sysco 采购能保证食品的质量。在科技应用方面，Sysco 开发的 App 不 仅能让餐饮企业轻松下单，同时提供价格管理、数据追踪；同时优化配送路线，保证货品 及时送达，从而在整个采购过程中，全方位提升下游餐企的体验。

对于上游的供应商而言，广产品线供应商是其销售产品的高效渠道。根据亚利桑那大学的 D. Kennedy 发表的论文《Sysco 在当地食材供应链中的角色》中提到，66%的运营商认为 Sysco 为当地的规模化的生产提供了更加广阔的平台，使得其产品销往更远的市场。与此 同时，39%的运营商认为 Sysco 使得供应商获得了更大的经济利润。供应商通过 Sysco 可以 出手更多的量，使得供应商形成一定的规模经济。此外，与 Sysco 的合作保证供应商收到 较为稳定的现金流，是长期稳定可靠的合作对象。在运输和配送方面，一站式的送达使得 上游的供应商大幅减少了运输成本。

4. 中国餐饮供应商的机会在何处？

4.1. 中国餐饮产业链仍处于发展早期，餐饮供应商道阻且长行则将至

4.1.1. 下游：餐饮业集中度有望缓慢提升，小 B 餐饮企业仍为主导

中国餐饮业竞争格局相对分散。中国餐饮市场规模较大，菜系丰富，口味多样，市场集中 度上升缓慢，预计未来竞争格局仍相对分散。除了传统的川、鲁、闽、粤、苏、浙、湘、 徽八大菜系之外，西方文化的融入使得快餐、西餐也加入到餐饮行业的竞争中，加剧了餐 饮行业的复杂程度。市场占有率最高的主要由快餐和火锅等标准化程度相对较高的餐饮企 业构成。

连锁化率和集中度有所提升，但速度相对缓慢。餐饮行业对于品牌建设的重视度逐渐提升， 餐饮的连锁化率由 2014 年的 8.8%上升至 2019 年的 10.4%，餐饮业 CR10 近由 2014 年 的 2.9%上升至 2019 年的 3.2%。

西餐、快餐、火锅等易于复制、规模化的产品有较高的市场占有率。在中国排名前 10 的 餐饮集团中，除了全聚德为中式快餐之外，其他都是位于西餐、快餐、火锅赛道。

4.1.2. 中游：物流水平较发达国家仍有差距

中国物流行业成本较高，而餐饮供应链的发展依赖于物流环节的进步。中国物流成本占 GDP 比重达 14.5%，是美国和日本的近两倍左右。过高的物流成本是限制餐饮供应链行 业盈利和扩张的一大掣肘。

相较于美国，中国物流在计划环节偏弱。美国物流企业在需求预测能力，供需协同能力以 及库存管理能力方面相较于中国都有明显的优势，从而通过精准的预测供需来实现营运效 率的最大化。

中国的冷链仍处于技术落后、规范程度低的初步发展阶段。就发达国家而言，物流公司大 量资金投入于制冷设备上，通过跟踪温度和位置，得到物流产品的实时信息，降低物流损 耗。中国冷链整体而言技术相对落后，信息化程度低。除此之外，在中国，除了物流管理 部门机构之外，冷链物流涉及的相关技术分散在各个部门和行业中，管理较为混乱。分布 在不同行业部门的行业标准已达近 200 项。

4.1.3. 上游：小生产大流通，供应商需要挑战批发市场的地位

中国农产品流通渠道效率低下、成本较高，批发市场占据流通主导地位。中国目前农产品 的流通仍处于发展的初期，多数农产品通过批发市场流通；而美国、德国、日本农超渠道 占比达 90%、87%、70%。相较于美国等发达国家农产品以产地直销的方式流通，中国的 农产品销售以批发渠道为主，且流通环节多，各环节加价较为严重。根据商务部数据，各 流通环节至少加价 5%-10%，平均加价率达 20%以上。一般而言，农产品流通需要经历四 个环节：产地收购、中间运输、销地市场批发、终端零售。由此测算，流通环节加价率在 100%左右。

批发市场的主导地位的稳固的主要原因在于上下游市场组织程度低，从而有一定的议价优 势。①上游而言，除了中国农业区域规划相对分散之外，农场的组织程度相对较低。中国 农业合作社地位相对较低，由于前期发展不利，导致进展始终缓慢。2010 年，中国农民 加入农村合作社的比例仅 5%，而在西方农业发达国家为 60%。相较于美国地区，中国农 业合作社成员少，经营范围狭窄，商品附加值低。而美国地区农场主主导销售，合作社组 织程度相对较高，实行跨区域联合销售，除经营之外也涉及附加值较高的食材加工，议价 能力更强。②下游而言，中国缺少大型商超，导致销售渠道仍以批发市场、当地菜市场为 主。美国有沃尔玛（Walmart），塔吉特（Target），克罗格（Kroger），Publix，Sprouts Farmers Market 和全食（Whole Foods）等大型超市，为消费者提供购买蔬菜的渠道，大型商超的 普及压缩了批发市场空间。日本下游和中国相似程度较高，没有较大规模的超市，这也导 致当地的批发市场占比相对较高。

批发市场的强势给餐饮供应商带来了更大的挑战，但流通渠道的变革亦为供应商创造了一 定的发展空间。第一，批发市场品类多样，同样具有一站式购买的便利性，从而导致广产品分销商的可替代性高；另一方面，批发市场发展历史相对较长，上游资源积累丰富，更 易形成规模，因而在价格层面产生激烈的竞争，进而压缩利润空间。第三，如采取直接的 上游采购，同样会导致采购量迅速达到饱和，从而没有明显的规模效应。但 2000 年以来， 由于农改超、农超对接等改革，我国农产品批发市场占比从 80%下降至 70%左右，呈逐 年下降的趋势。我国整体农产品主要特点是“小生产，大流通”，餐饮供应商的出现，为 农产品流向餐企提供了良好的平台，且中国餐饮原料 SKU 较多、品类丰富、易于形成规 模效应，为下游餐企带来采购方面的节省成本，提供便利。

4.2. 在上下游格局分散的中国餐饮市场，哪些供应商最有机会杀出重围？

4.2.1. 蜀海：海底捞餐企延伸，标准化采购+中央厨房，面向大型餐企

蜀海供应链以重资产的模式运营，集供应链的全套服务为一体，主要面向大型连锁餐饮企 业，解决供应链难以标准化的痛点。蜀海主要面向具有一定规模的餐饮。蜀海凭借控股公 司海底捞在餐饮企业的良好声誉打造品牌，从而吸引更多大型连锁餐饮企业合作。蜀海只 为 3 家以上的连锁餐企服务；小规模餐饮企业通常有订单相对较少，对于供应链重视程度 相对较低的特点，不利于公司节省物流成本。

优质的品控是蜀海的核心。在采购方面，蜀海有严格的供应商评审制度保证食材品质，并 以经销的模式向下游客户销售。截至 2017 年 8 月，公司有 80 余人的品控团队，对于每个 供应商、物流中心的产品质量进行严格的把控。

中央厨房模式深度加工食材，减轻下游门店负担，丰富客户菜单选择。蜀海采取中央厨房 的模式，自研菜单，并根据客户响应的需求，对食材进行初加工或深加工，形成半成品， 并获取食材加工方面的附加值。截至 2018 年 3 月，蜀海拥有 7 个食品加工基地，3 个底料 加工基地，使得食材得到标准化集中加工生产。

在物流方面，公司采取“自建仓库+第三方物流”模式，在全国各地设有七大配送中心和 两大加工厂，近千家门店，并与多家物流达成战略合作。第三方配送的过程中，公司拥有 GPS 定位系统和温度监控系统，保证货物及时、安全地送达。

4.2.2. 美菜网：“F2B”模式减少供应链流通环节，避免批发商经销商层层加价

美菜网依托互联网，通过农场直采的模式缩短农产品流通链，重塑食材供应体系。如前文 提到，农产品在跨区域运输的过程中，由于中间经销商环节多，加价率达到 100%以上， 具有较大的利润空间。相较于农产品批发市场，以互联网为载体的美菜网不仅仅是一个产 品流通的中间商。在信息整合、产品价格等方面具有标准化、一体化的优势，能更好地赋能上下游。

在源头端，美菜网通过农场直采和一级批发商，最大限度地降低采购成本。美菜 50%的原 料是从农户直接采购，另有近 50%从一级经销商采购，并通过自营物流送至餐饮企业。与 此同时，在上游采购环节，美菜网利用大数据，指导农民按照市场需求进行农产品种植， 从而实现了农产品供需信息的匹配，增强了上游供应方的粘性。

在流通环节，美菜网通过自建物流，并实现信息化管理。美菜在流通环节承接一级到三级 的批发市场的角色，截至 2019 年 7 月，美菜覆盖全国 200 多个城市，累计服务商户超 200 万家，有 44 个仓储中心，总面积达 57 万平方米。公司自主研发 TMS 物流系统，对于货 车每天的运输量以及运输线路进行规划，并通过车辆 GPS 定位系统等物流管理平台，减 少运输过程中的路线重复。

在终端客户环节，美菜网主要通过下游中小型餐饮企业提供食材。相较于大型连锁餐饮， 中小型餐企议价能力相对更弱，从而为美菜网获得更高的毛利空间。与此同时，由于 F2B 缩短供应链，下游商户通过美菜网采购能节省 15%的成本。与此同时，下游客户议价能力 偏弱，主要实现现金收付制，进一步保障美菜的现金流。

4.2.3. 信良记：龙虾水产垂直领域切入，速冻技术形成壁垒

信良记采用垂直领域规模化生产的模式，缩短供应链，供应标准化食品。 自建供应链集中养殖，避免产地分散，从源头缩短供应链。信良记自建供应链集中养殖水 产品，主要养殖基地仅山东、湖北、越南三处共计 20 万亩的养殖基地。利用品类相对较 少的优势，集中规模化生产，避免了上游格局过于分散的情况，无需通过养殖户、经销商 和批发市场采购导致的成本增加。

中央厨房实现标准化生产，助力下游门店节省人力空间。信良记利用现代化工厂，用以加 工处理食材、制作料包等调味品，从而实现产品口味的一致。央厨生产的产品到店后只需 复热即可食用，节省了餐厅清洗、加工和制作的环节，使店铺使用效率更高。

“冷链配送体系+第三方物流”保障配送效率和辐射范围。针对水产品需要在-18℃的储藏 条件，公司在 9 地设有冷链大仓，并预计于近期完成第二冷链物流群，将配送体系深入二 三线城市。

To B To C 齐发力，触及终端用户，提升品牌力。在 2B 端，公司已覆盖大大小小 200 万家 商户。除此之外，公司利用电商直播等方式，打通 to C 渠道，多元化公司的收入来源，打造优质小龙虾品牌，提升利润空间。在产品端，公司打造小龙虾、招牌酸菜鱼、土贡梅煎、 黄金芒果饮等多款爆品，并通过“亚洲美食联合研究中心”保证食品的营养价值的同时， 研发更多美味菜肴。

秒冻锁鲜技术精准解决行业痛点。龙虾养殖的周期性一直是行业的一大痛点。信良记通过 “秒冻锁鲜”技术，使加工后的水产品不仅品质与鲜活产品无异，而且入味更充足，口感 更佳，并将易腐的水产品保质期延长至 18 个月，极大程度上避免了供应的周期性波动。

5. 投资建议

①广产品线分销商：广产品线分销商通过上游靠近农产品源头的采购，减少流通环节，从 而具有一定的利润空间。通过对于多品类的采购，满足下游餐饮企业一站式采购的需求， 节省企业的营运成本。建议关注成本把控能力强，品牌影响力大的餐饮供应链公司。

②垂直品类分销商：垂直品类分销商通过深耕少数行业空间较大的品类，在成本端提升规 模效应；同时通过打造一定的技术壁垒，赋能下游餐企。对于垂直品类分销商，建议关注 产品的市场空间和技术壁垒，看好下游渠道拓展能力较强的公司。

③品牌餐饮的供应链延伸：少数大型中高端餐饮公司自建的供应链体系较为完善，覆盖范 围较广，在餐饮行业经营多年，具有良好的产品质量把控能力以及成本物流管理能力。通 过与其他下游客户进行合作，将现有规模进一步扩大，与原业务形成协同效应。建议关注 具有大型优质客户，业内影响力较强的餐饮供应链公司。

6. 风险提示

食品安全风险：食品安全对于餐饮企业至关重要。食品质量或者安全问题，会击溃整个企 业的品牌形象，让消费者满意度下降，较难挽回企业的信誉和形象。此外，卫生监管部门 对于餐饮企业食品安全问题把控很严格，出现问题的企业将受到监管机构的调查和处理， 甚至将强制进行停业整顿。因此，食品安全问题会直接影响餐饮企业的核心竞争力，对于 公司的未来发展和业绩增长产生重要影响。

盲目扩张的风险：餐饮企业主要通过门店扩张提高市场占有率，但盲目扩张容易对企业经 营造成风险。在现有市场开设新门店可能对已有餐厅造成不利影响，加剧相互竞争，造成 新门店蚕食现有门店的业务。而进军新市场，餐饮企业可能由于缺乏经验，不了解新市场 消费者的喜好和消费模式，导致新门店业绩不如现有门店，需要较长成熟期。

自然灾害或疫情的风险：重大自然灾害或者疫情等黑天鹅事件，将会影响消费者的外出就 餐意愿，直接影响门店的客流情况。例如，以本次新冠肺炎为例，为避免人员聚集，减少 疫情传播，大多数餐饮企业纷纷停业，但仍需要支付高额的租金和人工成本，导致公司现 金流恶化。

宏观经济下滑的风险：餐饮消费水平的提升离不开人均可支配收入的增长。而宏观经济下 滑，可能造成居民收入水平降低，抑制居民消费需求，减少外出就餐频次，从而影响餐饮 业的整体发展。

（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）

精选报告来源：【未来智库官网】。

过事业河的女人

——记张掖市福荣餐饮管理有限公司经理刘建玲

严春林

在河西走廊中部，巍巍祁连山下，闻名遐迩的七彩丹霞怀抱之中，静静地座落着一个美丽富饶，风景如画的临泽小城。其间，有一个普通农家女的名字和她的企业正在被越来越多的人渲染得绚丽悦耳。

她，曾经被授予“全国商业道德建设诚信企业家”，“甘肃省劳动模范”，“甘肃省三八红旗手”，“甘肃餐饮30年杰出人物”，“甘肃好人”，“张掖市道德模范”，张掖市“十佳女企业家”，临泽县“道德模范”,“职工职业道德标兵”，“巾帼建功标兵”等荣誉称号。

她，就是临泽县福荣大酒店总经理刘建玲：质朴、谦和、睿智、坚毅、干练、麻利，让人一看就知道她是一个干事创业的人,她以朴实的创业风采和共产党员的金色年华阐释了“巾帼何需让须眉”的青春风采。

她，生于1973年7月，1991年高中毕业，带着几分幸运顺利进入了县食品公司，成了捧着金饭碗，每月有固定收入的工作人员，着实让她和全家人欣喜激动。但好景不长，随着市场经济体制的不断完善，她在国家经济政策的限制中单位解散了，职工下岗了，赋闲在家，四顾茫然。

当一个人的经历经过巨大的嬗变后，接下来便是最深沉最凝重的思考，征服失意还是被失意征服？我今后要干什么？怎么干？是她常常思考的问题。

她有一位慈祥能干的母亲，做得一手好茶饭，是人们口中的女能人。家中来了亲戚朋友，她都凭家中尽有的食材做好可口的饭菜热情招待。她的性格随了她的母亲，勤快能干，跟母亲帮厨的时间长了，耳濡目染，蒸馍、做饭、炒菜样样拿得起，蒸的馍又白又喧，包子蒸的就像绸绸子一样软，别人都夸她“有其母，必有其女，真是个巧媳妇”。她想民以食为天，任何时代、任何地方，人总是要吃饭的，为何不发挥自己做饭的特长，在饮食业上闯一闯。古有杨门女将杨排风提烧火棍打败了辽军，是我国古代家喻户晓的巾帼英雄。我也想提着烧火棍，干一番“甩勺子、拧抹布、做美食”的事业。这是她的梦想和希望，

说干就干，2003年她凭借着对餐饮业的满腔热爱和自身拿手的好厨艺，自筹资金办起了福荣大酒店。俗话说万事开头难，创业是需要本钱的，资金是摆在她面前的最大困难，最终在亲人、朋友们的帮助下凑了30万元的启动资金，店面简单装修了一下就投入运营，她本人起早贪黑，身兼数职，采购员、厨师、洗菜工、洗碗工、清洁工、收银员等等，遇到什么活就干什么活，没有节假日，没有休息天，没有上下班时间，来的最早走的最迟，每天比别人多工作五六个小时，许多工作都是自己亲力亲为，她没有自己高档豪华的办公室，那里干活那里就是她的办公室；更没有用电话、手机遥控指挥别人的工作作风，始终都奔波在酒店的各个操作间，那里有问题她就出现在那里，现场解决问题是她一贯的作风。你看她那双坚硬粗糙的手，一看就是长期干活，经历了冷水热水浸泡过的手，历尽千辛万苦，终于换来了酒店的好生意，顾客的好口碑。通过近二十年的打拼，到现在她拥有福荣大酒店，福荣特色美食加工店、张掖甘州名吃三家分店，固定资产达1000多万元，解决就业人员累计达300多人，人均月工资达3500元。一路的奔跑，一路的汗水，一路的打拼，凭着顽强的毅力和对餐饮行业的执着追求，福荣餐饮在她的带领下发展成了河西地区仅有的几个甘肃省烹饪协会会员店之一。她开拓创新，妙招迭出，招招致胜，成绩斐然。

第一招：诚信至上、以人为本，打造餐饮领域匠心品牌

她常说：“民以食为天，‘食’字把它分开就是一个‘人’和一个‘良’字，这就要求我们要凭着良心去经营、凭着诚信去坚守的行业。”她是这么说的，也是这么做的。在她的店里，从创办起至今，始终坚持将食材的品质放在第一位，宁可成本高一点，也要让顾客吃得安全放心。她对原材料采购、储存、制作、销售以及服务场所的卫生，制定了一整套完善的规章制度，确定了相关责任人，做到每批次原材料进货必经质检员验收，每日一通报，每周一小结，发现问题立即处理。她坚持每日随机抽查厨房卫生状况，查看食材是否干净新鲜，店内服务员着装是否规范，确保让消费者吃得安全放心。她认识到厨房是整个餐厅运行的心脏，厨房健康干净了，餐厅才能正常运行。所以她率先在全县餐饮业实施了“明厨亮灶”工程，开放操作间，让顾客参观，增加顾客的信任。为杜绝传染病通过餐桌传播,她在规范餐具消毒流程的同时，严格把好员工健康关，凡是新招录的员工，都一律进行健康体检，并做到持健康证上岗。多年来，她经营的三家分店从未出现过食品安全事故，诚实守信的企业形象得到了客户的称赞，也赢得了良好的口碑，福荣大酒店成为临泽县及周边县区顾客满意率最高的餐饮场所之一。

第二招：突出特色、推陈出新，培育优质餐饮品牌文化。

2015年，为了扩大企业规模，培育餐饮品牌，让福荣餐饮走出临泽，挺进张掖。她初期的定位是做当地的名优小吃，做地级市的美食汇集地。主要是想通过“一景一文化、一步一回眸、一茶一故事、一餐一记忆”，将甘州历史与餐饮创新相结合，将餐饮与传统文化融为一体，让顾客享受美味的同时深刻品味张掖厚重、悠久、灿烂的历史文化底蕴，加深对张掖的记忆，使消费者流连忘返、回味无穷，真正把这个餐饮品牌打造成为“张掖人的会客厅、外地游客的必来地、能吃饭的博物馆”。她瞅准了位于张掖市甘州区南街万寿商业街中段三楼的营业场地，经营面积890平方米，装修了大小包间14个，340个餐位，同时容纳360余人用餐，定名为“甘州名吃”。

自创办以来，甘州名吃始终秉承“让美食成为乡愁记忆、成为地方名吃、打造地方文化餐饮品牌”的经营理念，以弘扬丝路传统美食文化、振兴地方经济为己任，大胆实践，推陈出新，提升餐饮品牌形象，设立特色美食档口12个，地方特色名优小吃180余种。推出的“张掖搓鱼”和“油糕”荣获中国烹饪协会颁发的中华地域名小吃，“沙枣金蹄卷”、“扒牛掌”荣获甘肃名菜名点称号。

她始终坚信“好的口碑就是品牌，品牌决定企业的未来和竞争力，品牌要植根于企业文化当中、企业运营当中、企业发展战略当中、客户心中和员工心中”，始终秉承“打造长长久久的百年幸福企业”的愿景、“让甘州名吃成为受行业尊敬的企业”，以实现“员工富、企业强、带动地方经济，展现张掖文化底蕴”的目标，彰显“认真、自律、坚持、务实”的核心价值观，创新“一群人、一件事、一辈子用心做”的团队文化，追求产品质量、顾客群、营业额、利润为结果，用真心、真情浇注先进的管理理念、高端的服务质量、健康实惠的特色美食，努力满足√广大消费者日益增长的美好生活需要。为全方位展示金张掖地方特色美食文化，挖掘美食文化渊源，交流美食烹饪技艺技巧，共享美食文化的多彩魅力。她积极配合张掖市商务局、市文广局、市妇联等单位举办了“甘州名吃”杯“我最喜爱的张掖美食”有奖征文活动，收到征文140多篇，大力提升了甘州名吃在张掖范围内的知名度和影响力。她本人充分利用新媒体抖音，以西北刘姥姥的身份推出了张掖美食120多种，用镜头纪录了每一个美食的制做方法和步骤，讲解详细，简单易懂，起到了很好的普及推广效果。

在对企业的日常管理中。她始终把做强餐饮文化作为企业管理的基石，着力打造“酒店以员工为本，员工以酒店为家”的文化氛围。对酒店推行亲情化管理，哪个员工生病或家里有困难，她都会伸出援手。有一阵子，酒店生意非常惨淡，周一到周四中午甚至出现零接待现象，每天入不敷出，酒店的运转都成了问题，有位员工急需钱给母亲看病，她不顾手头紧，从银行贷款为这名员工预付了两个月的工资，她的付出和善心感动了员工，员工工作也更加努力了。她在全体员工中倡导实施“亮德行动”，培养员工的高尚情操，引导员工立足本职做贡献，打造“以良心经营换放心消费”的“双心餐厅”。结合日常运营，她组织员工开展“福荣大课堂”、道德模范评选等活动，积极筹措建立了标准化员工活动室、读书阅览室和文化娱乐室，充分利用春节、中秋等节假日，积极组织开展运动会、知识竞赛、歌咏比赛等文体活动，着力激发员工乐观向上、团结进取、爱店如家的团队精神。作为服务业窗口，她注重酒店员工的职业道德、服务艺术和服务礼仪，积极邀请餐饮业专家对员工进行职业技能、职业道德培训，多次带领员工赴北京、大连、成都、深圳等地开阔眼界、学习取经。在菜品的开发上，她注重向大众化、特色化、本土化、品牌化发展，她的团队研发创新的“大汗烤羊腿”“沙枣金蹄卷”“菜胆牛掌”等多个菜系荣获全国多个奖项,尤其是“大汗烤羊腿”、“沙枣金蹄卷”在2019年上了中央电视台“春节联欢晚会”相关民俗文化节目的频道，在全国高标准、高档次、大范围的宣传推广了临泽地方名优特色小吃。

第三招：积极奉献、投身慈善，弘扬中华民族传统美德。

她尽自己所能积极践行“立德、行善、大爱”的美德。多年来，积极服务青年就业，帮助下岗职工再就业，为政府解决城镇人口就业和农村剩余劳动力转移作出了积极贡献。她所带领的企业每年吸纳下岗失业人员10多万人，累计解决就业300多人次，就解决了300多个家庭的生计问题。2014年4月，临泽县蓼泉镇湾子村发生火灾，灾情牵动着福荣大酒店全体员工的心，一方有难，八方支援，福荣大酒店马上组织员工行动起来慷慨解囊，积极捐款7000元，她个人捐款5000元。很快捐款的事情被县委宣传部知道了，宣传部派记者来采访她，她当时就拒绝了，她说：“做一时的好事容易，难的是一辈子做好事，等十年以后我还是一如既往的在帮助别人做好事，那时再接受你的采访吧”，这事在当时被传为佳话。2014年5月，她得知临泽县鸭暖镇孤儿张强患严重疾病时，她积极倡导酒店员工捐款3800元，她个人捐款3000元。从那时起，她就主动承担起帮助这个孩子的义务，每年给张强送去30只小鸡和鸡饲料。每隔数月定时再送去饲料，并承诺年底每只鸡180元由酒店收回，就这样，对这个孩子一帮就是6年，至今为止已经帮助张强建起了一座高标准的鸡舍，累计出售几百只鸡，帮扶资金达7万多元，张强周围的人都说：“你遇到贵人了，亲爹亲妈没有钱也做不了这些”，在她的帮助下张强的病也渐渐好起来了，也有了生活的信心，逐步走上了致富之路。通过以上两件事她深深体会到个人的力量毕竟是有限的，只有让社会上更多的人加入到爱心组织，才能汇聚成强大的力量，才能使那些需要帮助的人得到更多的关爱和帮助，才能让这个社会更加充满爱。为此，2015年，她与志趣相同的爱心人士积极筹建并加入了临泽县思源慈善救助协会，被选为思源慈善救助协会副会长，自此她有了更大的平台去做慈善事业，也拿出更多的精力去帮助那些需要帮助的人。协会成立初期，连正常的办公设备都没有，一切开支都靠发起人捐款购买，她发动大家你一千我一千买了个电脑和打印机，第一届思源慈善晚会上，她悄悄写上爱心企业捐款6000元，那是她获得“甘肃省劳动模范”的奖金。后来这事还是被大家知道了，受到了社会各界人士的广泛点赞。她常说：有些事情不仅仅是单靠金钱所能抚平的，也许一番温情的话语，一次热情的帮助，就能让那些缺乏关爱和身处困难的人感受到生活的阳光和温暖。

尊重城市环卫工，设宴共同过大年。从2015年起，福荣大酒店每年除夕年会上都会迎来100多名为城市美丽付出辛勤劳动的环卫大姐们，她为他们免费提供丰富的晚餐，准备精彩节目和丰厚的礼物。在每年的寒冬里她的善行义举虽不惊天动地，但却温暖着人们的心，邀请环卫大姐集体过大年，更多的是让环卫工人们感受到社会、民营企业对他们劳动的尊重和关怀，也表达对他们的感谢之情。

尊老敬老爱老，弘扬传统美德。2015年1月24日，正值腊月二十七日，街上人来人往，处处洋溢着浓浓的年味，在新春佳节来临之际，她带着福荣酒店全体员工到县中心敬老院，为老人打扫卫生，包饺子送祝福，还精心准备了西北大菜、红烧肉、水果、油果子等年货。当一盘盘饺子火热出锅，员工们和老人们围坐一堂，一边吃饺子，一边聊天，同时还为老人们演出了自编的舞蹈、快板等文艺节目，与老人们共度新春佳节，这已成为福荣酒店多年来坚持的善举，她用真诚、善心将尊老敬老的中华传统美德发扬光大。到了10月份，在县民政局的帮助下，思源慈善老年人日间照料中心正式运营了，她的酒店为80位老人免费提供爱心营养早餐60多天;10月28日她买了蛋糕、水果，亲自做了包子、油饼等美食为80名老人过了一个隆重热闹的重阳节，看着老人们脸上洋溢着幸福的笑容，她也欣慰的笑了。

在她看来，做企业也要饮水思源，财富取之于社会，用之于社会。她经常说：“我现在条件好了，但我曾经也是一名下岗职工，我能为社会做点实事，一直是我的心愿”。2019年8月，福荣酒店挂牌成立了“巾帼扶贫车间”，提供用工岗位22个，吸纳罗小玲、宋红英等10户建档立卡贫困户家庭成员从事面食制作、食品包装、统计库管、保洁等一些力所能力的工作，为她们的正常生活提供了物质保障。2015年底，她认领了3名失去双亲的儿童，她也成了一名爱心妈妈，每年为她们提供1000元的资助，力所能及的给买衣服、鞋袜，帽子，书包等生活用品和学习资料，节假日还要送去牛奶、面包等食品，经常教育他们要好好学习，好好做人，长大了要做一个对社会有用的人。2017年临泽县民企妇联成立了，她被选举为民企妇联主席，把工作重点要放在精准扶贫上，通过摸底调查对全县的12位单亲母亲开展了“结对子一对一”的精准帮扶。她邀请她们到酒店过母亲节，并准备了精美的礼品。下乡到家中逐一走访，了解实际情况，对有手艺的单亲母亲，鼓励在家中做手工艺作品，她负责销售。对于没有手艺的鼓励她们采摘野菜，晾晒干菜，她的酒店高价收回，帮助她们树立生活的信心，渡过生活的难关，让每个单亲母亲感受到人间的温暖和大爱。

企业发展的同时，她始终不忘回报社会，回报家乡。从2003年至今，她累计向社会捐款捐物献爱心达50多万元。有人问她为什么这么做？她只轻轻一笑，不为什么，只是让依旧贫困的兄弟姐妹早日走出衣食住行的困扰；不为什么，只为脚下这方热土，巍巍祁连山，滔滔黑河水，你养我以生命，我报你以繁荣；不为什么，只为自己是一名共产党员，爱人者必被人爱。

第四招：助力防疫、勇担责任，诠释当代女性的青春风采。

2021年10月18日，面对突如其来的新冠肺炎疫情，正在出差学习的她毅然中断学习，连夜踏上了返回张掖的路途。10月20日，来不及缓解长途奔波劳累的她，积极响应号召向市妇联和临泽县统战部递交了请战书，福荣酒店和甘州名吃积极行动，及时为临泽、甘州各个入城卡口的工作人员送上鲜花饼、手工馍馍等爱心物资，还免费为各卡口工作人员配送午餐和晚餐，累计配送盒饭3500多份，价值7万多元。在得知连霍高速公路张掖东出口、老寺庙出口防控检查点的工作人员夜以继日加班工作，顾不上回家吃饭的情况后，主动送去鲜花饼、手工馍馍、方便面、面包等物资170多箱外，她还号召员工加班加点坚持为防控检查点工作人员送上热腾腾的盒饭。疫情期间，她舍小家顾大家，每天早上5:00钟和采购人员奔赴甘州市场采购原材料，6：00钟和员工奋战在加工间，一干就是十多个小时，晚上和员工一起打地铺，睡一会休息一下，她总说：“非常时期，我们辛苦点也没啥，一定要让疫情防控一线人员和隔离人员吃到可口的饭菜，只要大家吃的舒心、健康，我们付出再多也是值得的”。疫情防控期间，甘州名吃和福荣大酒店两家店同时接到了为隔离人员点对点供餐的任务。但因疫情防控的要求，住宅小区都实行严格的进出管理，大部分的员工不能到岗，在缺人员、缺车辆、缺物资的困难下，如何能保质保量完成供餐任务？她首先想到的是要让抗疫一线工作人员和隔离人员吃饱吃好，她顶着困难和压力，亲自与区政府县政府联系，统一调动人员、资金、车辆。人手不够，没有了帮手，她以身作则、身先士卒，亲自择菜、洗菜、切菜、配菜，她跟员工一起从早忙到晚，吃饭都是囫囵吞枣式的，困了就爬桌子上眯眯眼，以最快速度完成了第一天800份盒饭供应任务。

为确保供餐速度和质量，她积极与社区协商接员工返岗，并对员工实行封闭管理，每日坚持做好测温、扫码、消杀，确保了员工自身健康安全和供餐安全，让干部群众吃得安心，缓解了因疫情带来的焦虑情绪。封闭管理期间，所有员工不能回家，她们中有5个月孩子的母亲，孩子见不到妈妈，哭哑了嗓子；有的丈夫在外地，把孩子一人留给在家里的母亲；有的家中有生病需要照顾的老人。看到员工们的担忧、焦虑，她说“组织选择我们，就是相信我们，有困难我们自己克服，没有条件创造条件也要上，坚决不能给组织添麻烦”，在她的感召之下，甘州、临泽两地50多名员工不叫苦，不叫累，坚守在保供一线，就这样，供餐数量从一日三餐800份增加到每餐2000多份，战“疫”不断持续，她和她的团队一直苦干在第一线，默默地保障着餐饮的供应，为全市打赢疫情防控阻击战做出了自己最大的贡献。

为保障供餐和员工的防疫安全，她是常常奔波往返于采购食材和防控物资的路上。受疫情的影响，供货商大部分闭户停业，市场上防控物资又是鱼龙混杂，价格居高不下，原本儒雅沉稳的她，逼着自己练就了“舌战群儒、火眼金睛”的本领，你不卖，我就软磨硬泡，你说货源少要涨价，我就苦口婆心，阿谀奉承，甚至给戴高帽，只要你供货，你就是支援全市疫情防控的抗疫功臣。就这样一次次的沟通和较量，终于买到了市场价格较低，质量最好的食材和防控物资，而且是不间断充足供应。在采购工作中，她严把进货渠道，对供应商运送的食品物品逐一进行检查，严格执行索票索证制度，确保物品食品的安全供应。在供餐质量方面，她对每一道菜肴，从原材料采购、存储、摆放、到加工流程、打包方法都一一研究，最终形成可行方案付诸实施，并且在此基础上不断创新调整菜单，几乎做到了每天的菜单不重样，确保了疫情防控一线工作人员和隔离人员的营养均衡。一线疫情防控工作本来就很危险，如果后勤餐饮保障工作不到位，就会给疫情防控工作带来很大被动。她全面落实各项疫情防控措施，在甘州名吃和福荣大酒店设立了多个测温点，配备了防护口罩、一次性手套、消毒液、测温测仪等疫情防控用品，建立了员工的健康监测档案，每日两次监测体温、做好记录，凡有发热及咳嗽等症状的员工，一律禁止其进入工作场所，在食品清洁操作区全部安装紫外线空气消毒灯，每天保持通风换气不少于2次，每次不少于30分钟。从疫情开始到结束，她一直都没有放松过对各环节疫情防控措施的落实，亲自指导检查，一旦发现不合格，马上进行整改落实，确保了疫情期间供餐服务从原材料的采购、加工、环境卫生、配送环节、疫情防控等方面都符合要求，为了一线工作人员和隔离人员提供安全、优质、高效的供餐服务，以自己的实际行动支援了一线疫情防控工作。

疫情防控期间，她和她的团队还负责为小孩、老人等特殊人群提供餐饮，他们将特殊人群的个性化需求放在心上，用心用情服务，让疫情防控显得更有温度。其中祁连酒店反映有小孩想吃面包、水果，她马上按需求第一时间送到；山水酒店、金鼎酒店反映有4位老人只能吃有营养的流食，她亲自为老人们做上可口的牛肉米面条、扁豆面、牛肉汤等；如家酒店反映隔离人员中有刚生完小孩一个多月的宝妈需要加强营养，她马上安排调整食谱，每天制作鸡肉、牛肉、鱼肉等不同口味的营养美食，直到宝妈隔离期完毕。有集中隔离点反映隔离人员中有80岁的老人过生日，医务工作人员也有人过生日，能不能安排个生日蛋糕，她想尽一切办法，让老人和护士小姐姐如愿以偿。员工埋怨她这么忙，那有时间去做这些，她总是耐心的教导员工，我们哪怕晚上不休息也要把这些特殊人群照顾好，政府如此信任我们，把如此艰巨的任务交给我们，我们就是要克服困难，不怕苦不怕累，用我们的贴心服务，把温暖送到他们心坎上，让他们感受到党和政府对他们的关心关爱。

一个多月来，她向张掖市疫情防控一线的公安干警、医疗卫生人员、新闻工作者、社区工作者以及市场监管部门捐赠680箱价值6万多元的纯手工馍馍，为全市驰援湖北的42位医护人员家庭，送上价值80元的纯手工馍馍168箱，总价值1.5万元，表达了对疫情防控一线工作人员的深深敬意和浓浓关爱。

“哪有什么岁月静好，只不过有人在替你负重前行”。从来不会有人面对可能致命的病毒无所畏惧，她在关键时刻为国家和人民群众利益挺身而出，才是共产党人永不褪色的光辉。作为一名普通企业党员，她主动承担社会责任，积极投身防控战“疫”，以实际行动践行初心使命，以担当作为彰显了新时期共产党员的风采，让党旗在疫情防控第一线高高飘扬”！

大海逐浪，百舸争流。刘建玲这位走出家庭，艰苦创业的女性楷模，在她留下的一串闪耀着奋斗火花的足迹上，是找不到休止符的。如今年近五十的她，正带领着她的员工们向更新、更高的目标迈出，她所实现的也必将是奋斗者终究获得的成功！

（作者简介：严春林，甘肃民勤人。曾在临泽县妇联、计生、卫生、人社等部门供职，现已退休。喜欢写作，在《张掖日报》、《枣林》刊物发表散文数篇。）