源：安信商社研究团队
一、核心摘要：
①九毛九简介：19年9月赴港申请上市，旗下五个餐饮品牌：九毛九（18年营收占比70.5％）、太二（18年营收占比28.5％）、2颗鸡蛋煎饼、怂、那未大叔是大厨（后三个品牌18年营收合计占比1％）。从股权结构看，与海底捞皆为创始人及员工持股，但九毛九曾在2014&；；2015年引入外部投资。九毛九集团实控人为创始人管先生，持股61.44％，海底捞实控人为创始人张勇、舒萍夫妇，间接持股合计57.7％。
②赛道对比：火锅餐饮中厨师仅负责切菜配菜，火锅料可以标准化生产配送，标准化相对容易。同时火锅重油、麻辣口味具备成瘾性，收入可持续强。而酸菜鱼食材供给稳定，材料及制作都容易标准化，同时酸辣口味口感重，味觉记忆深刻，叠加鱼类食材符合现在健康化饮食趋势，酸菜鱼也是中餐中容易扩张的优质赛道。2017年火锅餐饮市场空间为4362亿元，预计未来5年CAGR10.2％，2022年市场空间7077亿元；2018年酸菜鱼市场规模123亿元，预计未来CAGR为33.7％，2024年市场规模705亿元。
③九毛九集团与海底捞经营模式对比：1）二者皆以直营模式为主，九毛九除2颗鸡蛋煎饼采取直营模式和加盟模式经营外（2颗鸡蛋煎饼的加盟模式于2018年下半年推出，2018年及2019H1加盟餐厅收入占比为0.1％及0.5％），其余品牌全为直营模式，公司自营餐厅收入占比超过99％，海底捞全部为直营店。2）中式餐饮标准化方面，九毛九集团建立起高度标准化且易复制的业务模式，包括限制菜品SKU以简化采购物流、建立中央厨房并统一采购、实施涵盖餐厅经营多方面的标准化流程以及对员工实行全面的线上线下培训等多种手段，以实现餐厅标准化扩张。
④九毛九集团与海底捞成长性对比：九毛九集团19-21年计划全国开店92/122/156家，未来扩张的重心为太二餐厅。太二扩张计划重点在一线和新一线城市，2019年分别计划在一线及新一线开设27和18家餐厅，占当年计划开店数的45％和30％。19-21年太二全国开店计划数为60/80/100家。海底捞方面，我们预测海底捞未来扩张的重点仍在二线城市，并逐步向三线城市下沉，预计2019年及2020年分别新开门店330家和249家，2020年末门店有望增至1000家。
⑤九毛九集团与海底捞财务指标对比：海底捞营收及增速高于九毛九（海底捞16-18年CAGR47.0％，九毛九为22.1％），但九毛九旗下太二品牌表现极为亮眼（16-18年CAGR为181.8％）；九毛九租金成本占营收比重较高（18年占比9.7％，同期海底捞为4.0％），海底捞租金低，主因海底捞品牌价值引流能力强，因此议价能力较强。海底捞人工成本占营收比重较高（18年占比29.6％，同期九毛九为27.7％），但原材料及人工都是二者成本大头（18年海底捞原材料及人工成本合计占营收70.5％，同期九毛九为63.2％）。
⑥太二与海底捞餐厅营运指标对比：1）地区分布方面，海底捞多数餐厅位于二线城市（占比46.7％），城市分布呈纺锤状结构，太二餐厅多数位于一线城市（占比59.3％），呈倒金字塔型结构；海底捞客单价（90-110元）高于太二（60-90元）。2）同店销售方面，海底捞同店销售远高于太二，主因海底捞同店餐厅数量，餐厅面积（海底捞餐厅面积多在800平方米以上，太二一般为200-300平方米），营业时间（海底捞每天营业17个小时，太二营业7-10小时），人均消费较高导致。二线城市均是制约两家餐厅同店销售增长率提升的重要因素，海底捞餐厅在二线、三线及以下城市的同店增长率高于太二，太二餐厅在一线城市的同店增长率较高。3）单店回收成本方面，太二餐厅一般运营满一个月实现收支平衡，7个月实现现金投资回收；海底捞一般1-3个月盈亏平衡，6-13个月实现现金投资回收，二者皆处行业领先水平。海底捞领先原因主要为租金成本低+好口碑带来翻台率突出，太二领先原因为餐厅面积小、投资成本低（单店投资成本250万元）+扩张初期客流量大翻台率表现突出。
⑦翻台率剖析对比：2019H1太二整体翻台率4.9次/天，海底捞同期为4.8次/天。太二翻台率能够赶超海底捞的原因核心在于二者的商业模式差异：太二聚焦酸菜鱼单品+定位纯吃饭场景，菜品SKU少而精，店内服务简化且不接受四人以上顾客，直接提高点餐出餐用餐效率，直接拉高翻台率，而海底捞主打好服务+社交场景为主，通过好口碑带来客流，间接提升翻台率。太二的商业模式对提高翻台率作用更简单直接。
1）太二最大的竞争力是酸菜鱼单品，店内主菜提供一种酸菜鱼，口味辣度固定（海底捞锅底提供多种口味选择），菜品SKU少而精（太二店内只供应不多于23种的其他菜品，海底捞菜品涵盖60-80种食材），因此点餐用出餐效率高。
2）太二定位纯吃饭场景，餐厅规定不接待四人以上就餐，弱化用餐社交功能并简化产品外的其他服务，因此顾客用餐效率高。
3）个性化反向营销，好口味支撑下强化传播效应。反向营销优点在于容易引起消费者关注，且符合90后个性化趋势，但必须有核心竞争力作为支撑效果才能持续。
⑧供应链对比：九毛九食材全部来自第三方，通过供应商严格甄选以及各类食材配备3名及以上供应商保证供应质量及稳定性，自建央厨+第三方供应中心负责处理及运输；海底捞大部分食材来自蜀海、颐海等关联方，小部分食材来自第三方，蜀海在全国建立七大物流中心，具备完备的央厨、仓储、物流体系。
⑨核心竞争力对比：表面核心优势不同，背后皆为管理及运营能力做保障。酸菜鱼的优质口味是太二的核心壁垒。围绕这一核心壁垒，太二还具备产品品质的稳定性和良好的产品体验。太二通过从供应商到餐厅运营的标准化管理保证产品品质的稳定性，通过持续的运营创新来为顾客创造优质的产品体验，公司采用总部职能部门+各品牌分开运作的架构兼顾管理标准化和运营灵活创新，管理和运营能力成为太二核心竞争力持续的保障。对比海底捞，表面上看，海底捞的好服务是核心优势，但伴随门店扩张好服务的品质稳定和持续供应则需要公司优秀的管理能力，海底捞采用师徒制与晋升机制保障后备店长充足，扁平化管理提升效率，管理能力同样是背后核心壁垒。
二、九毛九简介：
九毛九旗下5个餐厅品牌，19年9月港交所申请上市。九毛九集团成立于2005年，是一家以连锁经营为核心的中式餐饮集团。集团旗下有九毛九、太二、2颗鸡蛋煎饼、怂、那未大叔是大厨 5个品牌，除2颗鸡蛋煎饼采取直营模式和加盟模式经营外，其余品牌全为直营模式。公司目前拥有147家九毛九餐厅，98家太二餐厅，22间2颗鸡蛋煎饼餐厅（另有41家加盟店），1家怂餐厅和1家那未大叔是大厨餐厅。店铺版图覆盖了华东、华南、华中、华北等区域，实现了差异化的特色大众餐饮服务，形成了多品牌互相弥补、协同并进的发展模式。2019年9月，公司向港交所递交招股书，拟在香港主板上市。
“太二”品牌营收增速亮眼，餐厅版图集中华南地区。从品牌来看，九毛九和太二为公司主力品牌，2019H1合计营收占比98.7％。其中，太二餐厅营收增速亮眼，营收占比不断提升。2016年太二营收0.68亿元，占比仅5.8％，2017年营收达5.4亿元，同比增长259.9％，占比提升至16.6％。18及19H1太二保持了120％以上的增速，截至2019H1，太二营收5.38亿元，占比43.5％。从地区来看，公司餐厅主要集中在华南地区，其次是华中及华东。公司有122家九毛九餐厅（占该品牌所有餐厅比例（下同）为83.0％），57家太二餐厅（占比58.2％），61家两颗鸡蛋煎饼（占比96.8％），1家怂（占比100％），1家那未大叔是大厨（占比100％）品牌位于华南地区。
从股权结构看，与海底捞皆为创始人及员工持股，但九毛九曾在2014&；；2015年引入外部投资。九毛九集团实控人为创始人管先生，通过GYH BVI持有公司61.44％的股份，MT BVI的27个人中23名为公司雇员，4名为前雇员，MX BVI的33个人中，23名为公司雇员，9名为公司前雇员，1位位外部投资者。对比海底捞，创业25年未曾引入投资人，目前公司实控人为创始人张勇、舒萍夫妇，其通过全权信托直接及间接持股合计57.7％（张勇44.01％，舒萍13.66％），公司创始人施永宏、李海燕夫妇合计持股27.3％。此外，杨丽娟、苟轶群、袁华强在内的五名公司员工也持有公司不同比例的股份。
三、赛道对比：
火锅与西北菜市场规模大、增速稳定，酸菜鱼赛道基数小、增速快。九毛九集团核心品牌为九毛九和太二酸菜鱼。九毛九餐厅主打西北菜系，人均消费为50-70元，根据Frost&；；Sullivan，我国全服务西北菜市场2014-2018年复合增速为10.2％，2018年市场规模达1682亿元，预计2024年市场将达2854亿元，2018-2024年CAGR达9.2％。太二餐厅处于酸菜鱼这一细分赛道，酸菜鱼作为传统川菜品类，持续受到消费者青睐。根据Frost&；；Sullivan ,2014-2018年复合增速达32.3％，2018年市场规模123亿元，预计未来六年CAGR达33.7％，2024年市场规模达705亿元。海底捞所处的火锅市场规模最大，2013-2017年，火锅行业规模从2813亿元快速增至4362亿元，CAGR达11.6％。根据海底捞招股书，预计未来五年行业CAGR达10.2％，2022年市场空间可达7077亿元。
酸菜鱼和火锅同属中餐中优质赛道。火锅餐饮中厨师仅负责切菜配菜，各家火锅店菜品没有显著差异，火锅料可以标准化生产配送，标准化相对容易。同时火锅重油、麻辣口味具备成瘾性，收入可持续强。而酸菜鱼食材供给稳定，材料及制作都容易标准化，同时酸辣口味口感重，味觉记忆深刻，符合年轻人口味，叠加鱼类食材符合现在健康化饮食趋势，酸菜鱼也是中餐中容易扩张的优质赛道。
四、九毛九集团与海底捞经营模式与成长性对比：
二者皆以直营模式为主。海底捞九毛九集团旗下5个餐厅品牌，除2颗鸡蛋煎饼采取直营模式和加盟模式经营外，其余品牌全为直营模式，公司自营餐厅收入占比超过99％。2颗鸡蛋煎饼的加盟模式于2018年下半年推出，2018年及2019H和加盟餐厅收入占比为0.1％及0.5％，公司鼓励管理层所选的员工成为加盟商。海底捞自成立起，就以“服务至上，顾客至上”为标准，旗下所有餐厅都是直营连锁。
九毛九集团通过标准化的业务模式实现餐厅快速复制。经过23年的经营，九毛九建立起高度标准化且易复制的业务模式，公司采用相关模式发展旗下所有品牌。主要体现在：①限制每个品牌菜品数量，以简化采购物流；②在广东、湖北、湖南建立中央厨房，租用供应中心，并将所有订单集中采购；③实施涵盖餐厅经营多方面的标准流程，并将餐厅经营程序分为五个环节，就各步骤提供指导；④通过总部培训中心及电子学习平台，为所有员工提供全面的线上线下培训。
供应链方面，九毛九食材全部来自第三方，自建央厨+第三方供应中心处理，海底捞自建供应链，大部分食材来自关联方。九毛九设立专门采购团队集中采购，采购订单由公司自建中央厨房及第三方供应中心处理。公司制定全面的供应商标准选择供应商，目前与主要的供应商有超过3年的业务往来，各类食材有至少三名供应商以降低风险，物流方面公司自建+第三方结合，广东、海南和湖北的三个央厨配备三个仓库，物流设施服务范围约200公里。供应商直接向央厨运送食材，同时委托第三方运输公司从央厨运送食材到餐厅。对比海底捞，海底捞食材基本来自关联方，蜀海提供食材，颐海提供调味料，扎鲁特旗海底捞提供羊肉，少部分来自第三方采购，确保万一关联方供应不足情况下依旧不影响门店扩张和供应。蜀海在全国建立七大物流中心，具备完备的央厨、仓储、运输能力。
太二未来扩张重点在一线&；；新一线城市，海底捞门店逐步下沉。九毛九集团扩张的重点在太二餐厅，2019-2021年太二餐厅计划开店数占当年计划开店数的60％以上，并且计划开店数量逐年递增，19-21年计划开设60/80/100家太二餐厅。具体到地区看，太二餐厅目前在一线城市仍有较大发展空间，扩张计划重点在一线和新一线城市，2019年分别计划在一线及新一线开设27和18家餐厅，占当年计划开店数的45％和30％。海底捞方面，预计未来公司扩张的重点仍在二线城市，同时门店扩张将逐步下沉，预计19年全年全国新开门店330家。
五、九毛九集团与海底捞财务指标对比：
从餐厅营收来看，因海底捞餐厅网络发展较为成熟，海底捞餐厅营收远高于九毛九集团，2018年海底捞餐厅营收164.9亿元，是九毛九集团餐厅营收（2018年营收16.9亿元）的9.8倍，是九毛九旗下太二餐厅营收（2018年营收5.4亿元）的30.5倍。从营收增速来看，海底捞整体营收增速高于九毛九集团，2018年海底捞营收增速58.8％，同期九毛九集团为24.9％，最近两年海底捞年复合增速为47.0％，九毛九最近两年年复合增速为22.1％。但九毛九旗下太二餐厅基数较小，近年来营收增速表现出色，2016-2018年复合增速为181.8％。
从成本构成看，18年总成本（已剔除上市费用，财务费用及所得税）中，海底捞和九毛九占比最大的都是原材料和人工成本，但海底捞因物业和其他成本较少，导致原材料及人工成本较九毛九占比更高，2018年合计占总成本的93.4％，其中人工成本占比39.2％。九毛九集团租金、广告促销等费用占比较大，原材料及人工成本合计占总成本的67％。
从原材料及耗材成本看，九毛九集团整体原材料及耗材占营收比重低于海底捞，2018年九毛九集团原材料占营收比重35.5％，同期海底捞为40.9％，主要与两家公司经营不同种餐饮有关。
从员工成本看，海底捞员工成本高于九毛九集团。2016年至今，海底捞的员工成本平稳中略有上升，2018年员工成本占营收的比重为29.6％，2019H1升至31.2％，而九毛九集团2018年及2019H1员工成本占营收比重为27.7％和25.9％。海底捞主打优质服务，因此餐厅员工成本较其他餐厅高，同时因海底捞近年来餐厅扩张速度快，公司通常在新开餐厅开业前1-3个月招聘员工团队便于培训，因此员工成本占比升高。九毛九集团员工成本占收入百分比下降主因太二餐厅收入占比逐年提升，而太二餐厅员工仅保障最必要的服务，并通过高度标准化的食品制作流程降低成本，因此太二餐厅比其他品牌员工成本更低。
从租金来看，九毛九集团的租金占营收比重为9-10％，处于行业平均水平，而海底捞餐厅租金占营收的比重控制在4％左右（19H1租金占比0.8％与启用新会计核算标准有关），主因海底捞品牌价值高，对物业方租金议价能力强，一般新店入驻都会免半年到一年的房租，叠加海底捞高坪效降低租金占比。
营运能力方面，2018年以前，海底捞存货周转天数远低于九毛九集团，主因海底捞采购主要来自于关联方蜀海和颐海，采购效率较高。2018年，海底捞采购政策发生变化，直接向第三方供应商采购不需要加工的食材，而非向蜀海集团采购，因此18年及19H1存货周转天数有所提升，目前基本与九毛九集团持平。整体而言，海底捞总资产周转率高于九毛九，主因海底捞供应链及存货置于关联方企业内，无购置物业等重资产。
六、太二与海底捞餐厅营运指标对比
截至2019H1，从餐厅分布来看，海底捞46.7％的餐厅位于二线城市（共257家），还有26.5％的餐厅位于一线城市（146家）和26.7％的餐厅位于三线及以下城市，呈纺锤状分布。太二餐厅有59.3％的大部分位于一线城市（54家），26.4％的餐厅位于二线城市（24家）及14.3％的餐厅位于三线及以下城市（13家）呈倒金字塔型结构。主因太二酸菜鱼餐厅尚处于初步扩张阶段，一线城市尚未开拓完全，从公司未来扩张计划来看，未来三年计划在一线/新一线/二线/三线及以下新开95/86/51/8家餐厅，未来扩张的重点仍放在一线及新一线城市，而海底捞餐厅网络扩张较为成熟，已开启下沉进程，与九毛九相比，二、三线城市占比较高。
从人均消费看，海底捞人均消费为90-110元，高于太二酸菜鱼的60-90元，且二者客单价皆随城市线级的下降而有所下降。
同店销售来看，海底捞同店销售额远高于太二，主要因为：1）餐厅数量及面积：海底捞同店餐厅数量远多于太二，同时海底捞餐厅面积大多在800平方米以上，太二酸菜鱼店面仅200-300平方米；2）营业时间及人均消费：海底捞餐厅营业时间从早上10：00到次日3：00，共17个小时，太二餐厅工作日营业时长7个小时，周末营业10小时。海底捞的人均消费90-110元也高于太二的70-90元。
从同店增长率来看，太二及海底捞都是二线城市同店销售增长拖累整体增长率，三线及以下城市增速最快。海底捞餐厅在二线、三线及以下城市的同店增长率高于太二，太二餐厅在一线城市的同店增长率较高。
单店回收期方面，太二餐厅一般运营满一个月实现收支平衡，7个月现金投资回收；海底捞一般1-3个月盈亏平衡，6-13个月现金投资回收。行业内主要的中餐品牌通常3-6个月实现盈亏平衡，15-20个月实现现金投资回收，二者皆保持行业较高水平。海底捞单店成本回收期短，原因主要有：
1）凭借良好的引流能力租金成本低；
2）好服务带来好口碑，餐厅翻台率数据表现突出。
太二酸菜鱼单店回收期短原因为：
1）餐厅面积较小，一般为200-300平方米，单店投资成本低，根据扩张计划平均每家太二餐厅投资成本为250万元。
2）餐厅目前尚处于扩张初级阶段，一线城市还有很大扩展空间，口味+营销双重作用下客流量大，翻台率数据表现优异。
七、太二酸菜鱼高翻台率源于其“快”商业模式
根据公司招股书，2019H1太二酸菜鱼一线/新一线/二线/三线以下城市翻台率分别为5.0/4.2/5.5/4.3，整体翻台率4.9次/天，同期海底捞的翻台率为4.8次/天。我们认为，太二翻台率高于海底捞的原因核心在于二者的商业模式差异：太二聚焦酸菜鱼单品+定位纯吃饭场景，直接提高点餐出餐用餐效率，直接拉高翻台率，而海底捞主打好服务+社交场景为主，通过好口碑带来客流，间接提升翻台率。太二的商业模式对提高翻台率作用更简单直接。
① 极致聚焦酸菜鱼单品，点餐出餐效率高
太二最大的竞争力是酸菜鱼单品，菜品SKU少而精。为保证产品品质和口味，餐厅贯彻“少即是多”的理念，店内主菜提供一种酸菜鱼，由小、中、大三个分量选择，并且口味和辣度固定，让专业团队决定菜品口味，只提供大概率的最优解给客户，不加辣不减辣不做外卖。酸菜鱼之外，店内只供应不多于23种的其他菜品，极为精简的SKU不仅简化顾客选择，并且降低后厨准备难度，提高点餐及出餐效率。
海底捞的最大竞争力在于服务而非菜品，多SKU选择也是周到服务的一部分。相比其他中式烹饪菜品，火锅的口味难以出彩，海底捞的竞争力不在菜品而在服务。不同消费者口味不同，满足消费者不同口味需求也是海底捞优质服务的一部分。海底捞的菜单覆盖八大类60-80种食材，并于2016年推出“千人千味”的锅底定制服务，将锅底口味拆分为“麻度”、“辣度”、“浓度”等口感关键指标，消费者可按照口味偏好随意定制锅底口味。虽然一定程度上延长了顾客的点单时间和后厨备餐难度，但公司通过智能点单系统，机器臂等科技手段提高效率。
②定位年轻化、非社交的纯吃饭场景，用餐效率高
太二定位纯吃饭场景，弱化用餐社交功能并简化产品外的其他服务。太二店面都开在大型购物中心，餐厅面积介于200-300平方米，大约有33张餐桌容纳110位顾客。来购物中心逛街的人2-4人居多，同时餐厅规定不接待四人以上就餐，弱化餐厅社交功能，让顾客能专心享用菜品，在保证顾客吃鱼体验的同时，也提高了顾客的用餐效率。为打造简单的纯吃饭场景，太二还取消了除产品以外的各种收费，同时将服务简化，倒水也要顾客自助。餐厅2015年就实现了微信闭环点餐，前后台完全打通，可实现通过手机扫码点单、厨房自动出单、自动上菜、扫码买单、发票等一系列流程，减少人工服务成本，提高餐厅服务效率。
火锅本身就是一个吃慢餐的社交场景，海底捞用极致服务丰富体验。火锅本身具备社交属性，根据辰智餐饮大数据，火锅店顾客3人及以上占比66％。社交属性决定了火锅的慢餐场景，顾客用餐时长较长。海底捞店内分小、种、大三种桌型，大桌可最多容纳12人就餐。同时海底捞还在店内提供了顾客用餐需求以外的服务，如美甲，擦鞋，儿童乐园，拉面表演等，用多方面的服务丰富顾客体验，对员工不考核翻台率等硬性指标而考核顾客满意度，但也在客观上一定程度延长了顾客的用餐时间。
③个性反向营销，弥补“招待不周”并强化了好产品的传播效应
太二个性化反向营销，好口味支撑下强化传播效应。市场上的餐厅通常都在想办法迎合顾客，讨好顾客，而太二的品牌文化却在“强势”的制定自己的规矩，反向营销进入顾客心智，通过店内店外的标语、“规矩”，不仅解释了自己在服务和菜品选择上的“招待不周”，还反向引发传播效应。反向营销优点在于容易引起消费者关注，且符合90后个性化趋势，但必须有核心竞争力作为支撑效果才能持续。餐厅通过店内黑白漫画装修风格、“太二太傻店老板”的品牌故事、“对暗号”等个性化方式传播品牌文化，借助在“好口味”的背后支撑下，引发口碑效应，提高餐厅知名度并带来源源不断的客流。
海底捞正向营销，好服务做到极致带来优质口碑。海底捞采取传统的正向营销方法，迎合顾客需求，为顾客提供优质服务。由于正向营销方式传统，所以只有在某一方面做到极致才能引发话题传播。海底捞就将服务做到了极致，不仅满足顾客基本的用餐需求，还提供用餐以外的超预期的服务。借助社交网络的兴起，通过“知乎”等APP一跃成为网红，带来持续客流。
④太二的商业模式对翻台率作用更简单直接
太二采用专注于酸菜鱼单品+纯吃饭场景的商业模式，菜品SKU少而精，店内服务简化且不接受四人以上顾客，提升了餐厅点餐出餐及用餐效率，直接拉高餐厅翻台率，同时个性化营销下带来口碑传播，拉动客流增长。海底捞提供极致的好服务，对员工不考核硬性指标而考核顾客满意度，一定程度上提升了顾客的用餐时长，但通过好口碑带来源源不断的客流，间接提升餐厅翻台率。相比海底捞，太二酸菜鱼的商业模式对翻台率的作用更直接。2019H1，太二整体翻台率达4.9次/天，同期海底捞翻台率4.8次/天。
八、 太二酸菜鱼核心竞争力：口味为核心，管理及运营能力为保障
口味是太二的核心壁垒。酸菜鱼是太二的核心产品，为打造优质酸菜鱼，公司组建专业研发团队，对比各种鱼类，挑选出最适合做酸菜的加洲鲈鱼。因鱼肉口感差异难以形成壁垒，太二将重点放在酸菜上，以“酸菜比鱼好吃”为目标，坚持自己采用传统方法腌制酸菜，模仿重庆地窖环境，并选用天然泉水来制作盐水，使酸菜口感脆爽，酸味达标。太二餐厅的酸菜鱼受到多地食客认可，入选大众点评多地酸菜鱼排行榜top1，口味成为太二餐厅的核心壁垒。
管理和运营能力保障了产品品质的稳定和良好的体验。①品质稳定性方面：为保障产品品质的稳定，太二实行高度标准化管理，供应商层面，制定了一套全面甄选供应商的标准，2016/2017/2018年分别由272/236/258名授权供应商，与主要供应商平均有超过3年的业务往来关系，各类主要食材通常有至少3名供应商以降低风险。同时集团在广东、湖北、湖南设有中央厨房，且在中国行业领先的供应链租用供应中心，基于标准化的食谱和流程制作半成品食材。餐厅层面，为保证鱼的口感，太二每条鱼选用1-1.3斤，片鱼厚度维持在0.2cm，长度维持在7cm。每家专营店都有专门做酸菜的腌制区，酸菜腌制时间要满35天。此外，食材及供应品验收、清洗消毒、加工、装饰等都有标准化程序。
②产品体验方面：为保证产品质量，太二酸菜鱼每家店都有固定销售量，酸菜鱼不做外卖。为保证顾客就餐从灯光到座椅的最佳体验，店内不接待四人以上顾客，不加座位。店内将充电插座装置在墙上，配备USB充电口、充电线。此外，太二通过微信公众号，店内漫画、线下活动等多种形式打造自己独特的品牌文化，抓住年轻人的喜好。这些细节化的设计都来自于太二运营团队的不断创新，根据市场需求保障太二体验持续优化。
组织架构灵活，实现标准化的同时促进公司运营管理创新。公司管理架构为在集中的指挥管理下，五个品牌经理各自监督一个品牌，实现各品牌并行运作。公司总部设有7个职能部门，分别负责品牌的开发、扩展、采购及中央厨房等组织事务，通过高度标准化保障公司产品品质。在职能部门协助下，各品牌团体专注于各自目标客户的需求，开发和改进符合市场趋势的菜品，从而实现各品牌动态的运营创新。
好服务是海底捞的核心优势，好服务背后同样是公司的优秀管理能力。对比海底捞，表面上看，海底捞的好服务是核心优势，但伴随门店扩张好服务的品质稳定和持续供应则需要公司优秀的管理能力，海底捞采用师徒制与晋升机制保障后备店长充足，薪酬机制将店长与公司的利益进行绑定，门店扩张内部意愿强烈，同时实行扁平化管理来提高效率，推行总部、教练、抱团小组、餐厅的组织体系。总部负责食品安全、供应商选择及管理、法律、财务及餐厅扩张战略，总部对各个门店实行标准化管理，餐厅直接向总部管理层汇报。扁平化的管理保障门店店长无需花费太多精力在采购、食品安全监督、产品开发、财务等方面却又能得到很好的效果，从而专注于提升客户满意度，提高经营效率。经验丰富的教练主要为选址、租赁、员工发展晋升、监督店长执行项目、绩效管理等流程提供专业化的支持。抱团小组由分布于同一地区的门店构成，共享信息、资源，从而通过自我管理，提高经营效率。
表面上看，太二的核心优势为好口味，海底捞的核心优势为好服务。但好口味和好服务在门店扩张情况下的持续供应和品质稳定才是真正的核心竞争力，两个品牌都有背后优秀的管理和运营能力作为保障，保证品牌竞争优势的持续稳定。
风险提示：食品安全风险；市场经营风险；门店扩张不及预期；管理风险。
毛九餐厅 视觉中国 资料图
上半年连锁餐饮集团九毛九净利大降，创始人承认应对举措出现失误。
近日，餐饮连锁企业九毛九（09922.HK）发布2024年上半年业绩报告。九毛九上半年共实现收入30.64亿元，同比增长6.4%；实现期间溢利6797万元，同比下降71.5%；实现权益股东应占溢利7229.1万元，同比下降67.5%。
主要财务亮点
据wind数据显示，上半年营收创历史新高，但营收增速放缓，近年来盈利水平波动明显，今年上半年利润直线大降。
过往财务数据，来源于wind
九毛九执行董事兼董事会主席管毅宏在8月26日的财报电话会中坦陈，上半年业绩并不好。他认为，目前九毛九失去了对市场变化的感觉，在应对措施上也出现了失误，导致今年上半年业绩直线下滑。管毅宏还指出，集团在上半年已经进行了一些调整，更加聚焦于核心品牌。
九毛九是一家以中式餐饮连锁经营为核心的餐饮集团，始建于海口，经营至今已逾28年，并于2020年1月在港交所上市。旗下创立并运营“九毛九西北菜”、“太二酸菜鱼”、“怂火锅厂”、“赖美丽酸汤烤鱼”四个不同细分领域中式餐饮品牌。
截至8月26日，九毛九报2.49港元/股，涨4.62%，年初至今股价已跌近58%。
促销活动增多致利润大降，整体餐厅数量增长但各项经营指标均下滑
具体来看，上半年太二酸菜鱼与怂火锅的收入均实现增长。来自太二的收入同比增长2.7%至22.48亿元，但营收占比下滑2.6个百分点至73.4%。来自怂火锅的收入同比增长22.5%至4.31亿元，营收占比上涨1.8个百分点至14.1%。
分品牌营收数据
财报指出，上述营收的增长是由于两个品牌的门店扩张，但被餐厅的翻台率及顾客人均消费下降部分抵消。而九毛九品牌的收入下降8%至2.92亿元，主要由于餐厅数目与顾客人均消费的减少。
餐厅数量方面，财报显示，从去年同期的621家增长至今年上半年的771家（766家自营、5家加盟）。具体来看，共新开59家餐厅，其中新开太二餐厅38家。上半年共计关闭九毛九旗下14家餐厅，一方面由于部分餐厅的表现不够理想，另一方面由于向第三方出售“那未大叔是大厨”餐厅。
门店数量
财报指出，上半年集团积极调整业务策略，并进一步扩张其餐厅网络，专注于具有较大增长潜质的品牌。其中，集团相对审慎地扩张太二品牌及怂火锅品牌的餐厅网络，于今年2月推出新品牌山的山外面酸汤火锅，并于上半年及7月分别出售“那未大叔是大厨”品牌及三间位于中国内地的“赖美丽”餐厅。此外，集团在中国台湾地区、中国内地的交通枢纽、澳大利亚及新西兰引入太二品牌的加盟模式，并在中国若干指定购物中心就“山外面”品牌引入合作模式。
尽管上半年九毛九旗下餐厅数量进一步增长，但各项经营指标均出现下滑。其中，营收占比七成的太二酸菜鱼品牌和占比超一成的怂火锅品牌，翻座率、翻台率、顾客人均消费、同店销售额均同比下滑。
主要经营指标
店铺层面经营利润率方面，太二、怂火锅以及九毛九品牌均同比大幅下降，太二从去年同期的21.3%降至13.8%；怂火锅从13.7%降至8.6%；九毛九从19.2%降至16.9%；其他品牌经营亏损则进一步扩大。不过，整体毛利率方面，管理层在电话会上指出，虽然上半年整体促销活动多，但毛利还是保持稳定，甚至略有上升，主要由于去年下半年到今年上半年原材料采购价格有所下降。
店铺层面经营利润数据
财报指出，太二及怂火锅的翻座率及翻台率2024年上半年有所下降，主要由于严峻的外部环境导致客流量减少。太二及怂火锅在中国内地的顾客人均消费下降，由于集团考虑到市场状况及行业竞争格局等内外部因素，调整菜单结构及菜品价格所致。具体来看，上半年九毛九实行了较多的促销活动，太二、怂火锅与九毛九上半年客单价分别下降5.3%、9%与5%至71元、110元与56元，从而导致净利润大幅下降。
太二打破此前“不拼桌不免辣不外卖”原则，怂火锅下调开店指引
“在目前的品牌中，我们整体还是聚焦于太二。”管毅宏指出，上半年，太二在业务上顺应消费趋势，降低客单价，开展常态化的折扣促销活动；二是拓宽消费场景以及客群，由原先的专注年轻顾客群体，转变为年轻顾客与家庭顾客共同聚焦；三是探索新业务模式。
据了解，管毅宏曾宣称“太二不拼桌不免辣”，但在业绩下滑的现实面前，太二也打破了此前的规则。管毅宏在电话会上表示，今年上半年太二已经上市了不辣的酸菜鱼等更加符合家庭需求的菜品，占比超过30%，儿童餐的上市也帮助太二实现收入增长。
值得注意的是，今年2月太二酸菜鱼已开放加盟模式，预计全年将会新增12家加盟店。此外，太二此前强调的“本店酸菜鱼不外卖”的规则也被打破。在2022年开启外卖服务后，今年5月，太二酸菜鱼分别在广州、深圳、上海和厦门四座城市开设“卫星店”专门用于供应外卖，整体售价集中在35元至50元。
管理层在电话会上介绍，截至8月23日，太二已开出43家外卖卫星店，九毛九品牌也已开出15家外卖卫星店。财报显示，2024年上半年九毛九集团外卖业务收入同比增长14.4%，外卖卫星店与加盟模式的引入帮助九毛九集团实现业绩提升。
分业务财务数据
怂火锅方面，九毛九集团执行董事兼首席财务官苏淡满在电话会上表示，上半年其中一个工作重心是顺应消费趋势，降低客单价，提升性价比。同时，苏淡满也下调了怂火锅的开店指引，从年初的35家至40家下调为25家，且开店主要集中在华南，特别是广东市场，并且下半年会关掉武汉、南昌、昆明等几个市场的几家门店。
“这些门店的闭店损失是怂火锅为过去的战略节奏失误而付出的一个昂贵学费。先前在模型还没有完全调整好的情况下，太急于开拓全国市场。”苏淡满进一步指出，下半年会不断迭代锅底，下个月将会推出新锅底。
九毛九集团执行董事兼行政总裁何成效在电话会上表示，集团会对加盟商具有严格要求，会在流水与运营经验方面进行筛选，且80%以上的店铺是由九毛九帮助加盟商进行选择。苏淡满在电话会上还指出，集团的加盟合作模式不会太激进，会品牌优先，重质量而不重数量。在新店拓展上，也放慢了拓店的节奏，开店更加谨慎，确保只开能赚钱的门店，提高拓店的成功率。
在后续展望方面，苏淡满表示，预计第三季度的业绩与第二季度类似，而第四季度的边际效益同比将会有所改善；整个下半年的毛利将会维持稳定，不会有太大的波动。在客单价方面，目前九毛九的客单价保持稳定，并有一定的上升势头。上半年太二在中国大陆市场人均客单价为66元，预计下半年会略有提升，在66元至68元，怂火锅则维持在100元至110元左右。
“当前太二是600多家店，对于1000家门店的目标我们还是有信心的，真不是难事，就看能不能调整到一个更适合顾客需求的模型。”管毅宏在电话会上表示。此外，财报也指出，九毛九将采取更审慎的餐厅网络扩张策略，并将2024年的扩张目标调整为新开25间怂火锅餐厅、于中国内地新开80间太二餐厅（自营）及于中国内地以外新开13间太二餐厅（自营）。财报还指出，集团将遵循多品牌及多概念策略，持续向更多细分市场扩张，调整品牌组合以专注于其认为具有更大增长潜质的品牌。
< class="pgc-img">< class="pgc-img">呷哺的“紧急关店”到海底捞的“啄木鸟计划”，龙头尚且如此，泥沙俱下，难有完卵。
火锅行业大收缩，带给我们什么思考？
总第 3025 期
餐企老板内参 王盼 | 文
注册7.4万，吊销3.8万
火锅赛道进入“收缩元年”
2021年的火锅行业，可谓“潮起潮落”。
一方面，周师兄获融资、捞王上市、港式粤式火锅新秀崛起……这些消息给了赛道信心。
但另一方面，海底捞、呷哺呷哺两大巨头分别遭遇“赛道天花板”，关店、收缩的消息冲上热搜；贤合庄等明星网红品牌频频暴雷；川渝火锅不再独占鳌头，陷入内卷风暴。
企查查数据显示，今年火锅相关企业注册量达到7.4万家，但与此同时，吊销注销的有3.8万家，足足有一半，竞争可谓惨烈。
另一组数据显示，在“火锅之乡”成都，近三年净新增家数呈现出下降状态，2021年格外明显；2020年，火锅店的净关店数是3万家，2021年，则达到3.8万家。自2020年12月份以来，火锅门店的倒闭率就一直居高不下，过去一年的，甚至高达70%甚至更多！
成都“明星火锅一条街”扎堆开店
一位火锅老板告诉内参君，火锅品类面临着高度同质化、过分追求流量、低价竞争等态势，“这两年，越来越多的跨界者入局，他们或许手握资源和流量，但却缺乏耐心，缺乏专业积累，认为火锅就是‘捞金’的好生意。但却让赛道陷入恶性竞争的怪圈。”
疫情常态化下，火锅赛道进入“收缩元年”。深耕火锅赛道23年、专注研究火锅盈利系统的大连诚健集团董事长孙德敏认为，复购和盈利，才是这条赛道中小入局者真正的“命脉”！
精致当道，从颜值到盈利
中小品牌靠什么生存？
“精致”当道，好吃、好看、好玩，是火锅消费未来的三个主流方向。孙德敏董事长认为，未来的火锅市场，就是高度社交的空间。“就像星巴克一样，品牌的价值和其空间价值绑定，售卖的是一种‘社交属性’。研究透这个，就能研究透火锅的下半场比拼。”
而在“强社交属性”背后，则是由多个维度组成的“盈利开关”：
>对于中小企业来说，盈利靠复购，而不是靠流量。
当前，火锅赛道进入白热化竞争，内卷之下，一些品牌陷入了“流量”的怪圈。殊不知，流量或许是一些连锁品牌或网红品牌的盈利密码，却不是中小品牌的经营核心。
大流量需要付出大成本。对于中小品牌来说，复购，比流量更重要。
>国际化、融合化时代到来，100%盈利模型如何搭建？
消费升级时代，顾客对于综合体验有了更多要求。“为什么捞王崛起、粤式火锅跑出了黑马？为什么湊湊创始人张振纬离职后，开出的‘谢谢锅’打造了涮+烤+酒饮的多元素融合模式？本质上来看，它们更能满足顾客的综合体验，无论是食材还是氛围。”
在他看来，一家火锅店的100%良性盈利模型，由20%环境美，20%服务美，40%美食，20%美颜组成，综合体验为王。
“大环境越艰难，越应该做出精致化。”孙德敏董事长告诉内参君。火锅的国际化、融合化逐渐到来，“做加法”不仅体现在食材的运用，也体现在环境氛围服务的综合打造。
亚桥时尚火锅环境
他向内参君介绍了由大连诚健集团一手打造的火锅品牌——江苏盐城的亚桥时尚火锅，与传统川锅的红墙灰瓦、大灯笼不同，这家店用轻奢范儿暖调灯光、绿植、沙发卡座等设计，打造出精致火锅的氛围。“传统川锅不注重盘式打造，经常是一个盘子叠着一个盘子上菜。但是在亚桥，上菜是有节奏的，我们希望每道菜上桌，给顾客惊喜感受，以及足够的话题度，甚至‘出片时间’。毕竟，这是一个让手机先吃饱的时代。”
顾客到亚桥店内就餐“第一碗料”是由服务员送到餐桌上的。这不仅为了体现服务力，更多的是对顾客的认知引导。“比如九秒手切谷饲鲜牛肉是招牌菜，优质的牛肉只需要涮2-3秒，且最好是蘸海鲜汁食用。这些细节，我们会通过服务员告诉顾客。”孙德敏董事长介绍说。
通过差异化打造，亚桥时尚火锅的经营数据非常良性：人均100元左右的价格、面积500㎡，目前稳定在流水日均3万、毛利超过60%。
>具体到产品，需要设计“个性化盈利菜单”。
在观察市场中，孙德敏董事长发现，很多火锅店由于不会规划合理的产品，会陷入“人气不少，月底一算账却不挣钱”的怪圈。“尤其一些新手，以为开火锅店门槛很低，好的产品通通上线，殊不知利润需要‘设计’出来，就像下棋一样，每道菜都有‘使命’。”
一张好菜单，需要由四个方面的出品组成——
引流出品（毛利率40%以下）：主要解决“吸引顾客进店的问题”。用高性价比+惊喜感，凸显出品的价值。这个部分1-2道菜即可，走低价策略吸引人气。
主打出品（毛利率65%以下）：这是盈利体系中最重要的部分，决定着品牌的整体销量。“常规产品升级化”是设计核心。“比如霜降和牛、蛋黄流沙虾球，是将火锅店必点的牛肉、虾滑做了升级，给客户耳目一新的升级体验。”孙德敏董事长介绍说。从某个层面来说，主打产品的设计，对于复购起到了很大的作用。
粘性出品（毛利率66%-68%）：针对年轻女顾客，满足“炫”的核心需求。从而产生自媒体传播效应。产品定位为差异化+国际化+时尚化，比如德国猪肉芝士肠、鲜花酸奶糍粑等。
盈利出品（毛利率90%以下）：包含两类产品，一部分有天然高价值基因，比如大海鲜；另一部分则是隐形的利润产品，比如将蔬菜、菌菇等进行盘式和品质的升级。盈利出品拉平了引流出品造成的毛利损失，实现“前端引流，后端盈利”。
而这四大出品的比例，根据火锅店面积、人均消费、定位的不同，有所差异。“不管消费者怎么点，最终整单的消费毛利率及客单价不会超出我们预先设定的区间，这样就会很好的控制店面的毛利。”孙德敏董事长说。
比如上海呆火锅，品牌定位为年轻、时尚人群。进店的人大多以2-4人为主。设计出品的时候，以“3两”为基数，减少浪费，同时降低成本、合理赚取利润。针对品牌年轻化的属性，增加粘性出品的比例，比如玫瑰藕冻、草莓果饺、樱花面等。“火锅食材的颜色很单一，但是经过我们设计以后，涮品颜色丰富起来，也带来更好的就餐体验。”孙德敏董事长说。
通过合理的产品设计，350平米的呆火锅，创造了日均流水2.2万左右，毛利率62%，净利约20%的营业数据。
为了让出品更好地为品牌带来盈利，诚健培养出专业的“菜单结构规划专家组”，针对所赋能的品牌，给予一对一的指导。
左上：女神草莓饺，草莓馅包裹其中，并用梳妆盒盛放 左下：藤椒脆脆猪，做成花朵造型，增加颜值
右上：诚健流沙蛋黄虾球，将传统虾滑升级成虾球 右下：夺命小串，火锅中吃出跨界烧烤的感觉
加盟不是唯一出路
做火锅品类“全生命周期陪护”
深耕火锅赛道23年，孙德敏董事长见证了中国火锅业的风云变幻。大连诚健集团从最早供应肥牛食材，到如今搭建十亿产值的供应链以及人才商学院。用一套完整的火锅盈利系统，打造全生命周期的品牌陪护。
在孙德敏董事长看来，对于创业者来说，加盟并不是入局火锅赛道最好的选择。流量耗费时代，不少品牌通过炒作完成引流，但无法实现复购。“从长远来看，不能做复购的品牌就没有盈利能力。所以研究好复购问题，才是火锅行业正确的经营思路。”
如今，大连诚健集团摸索出“第三代火锅精品项目”，从后端食材供应链，到门店端运营，再到商学院人才培养，赋能中小创业者，帮助品牌从0到1搭建运行。
“我们的产品库中有近600道SKU，也有专业的赋能专家团队、菜品结构规划专家、店面运营专家。从食材输出到盈利系统输出，诚健深刻地知道中小品牌经营痛点。用诚健的赋能，给予新品牌2大板块、5大模块，共计20大解决方案，帮助其实现复购和盈利。”孙德敏董事长说。
