巴奴的产品主义，用的是这五大战略闭环

到巴奴毛肚火锅，很多餐饮人都能想到产品主义，那么，巴奴的产品主义，究竟是什么？

9月6日，火锅餐见商学院·餐饮沙龙第四期在郑州召开，作为主讲嘉宾，巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵，面对上百名餐饮人，分享了组成产品主义的五大战略。

杜中兵说：“巴奴产品主义的本质是战略，而战略的本质是排他、别人无法跟风模仿，这就使得，你要在做品牌的过程中，懂得取舍，毕竟，品牌为大。”

产品战略：产品要有核心竞争力

杜中兵认为，产品是品牌的基因所在，做产品的初心，就决定了企业品牌的基因是什么。

17年前，杜中兵经营生铁生意，积累一些资本，他觉得，这种左右进右手出的生意做不成百年老店，也形不成自己品牌，同时，他也想向别人证明，除了生铁，自己做别的也可以，思来想去，杜中兵决定在餐饮上试一试。于是，他投资了一家火锅店。

杜中兵说：“中国美食享誉全球，餐饮文化是中国文化的重要组成部分，而在中国美食的各种品类之中，火锅算得上一大品类，火锅象征团圆、热情，随涮随吃，很方便，也受大众喜欢。”

因为火锅对食材的要求度很高，杜中兵就在食材上狠下了一番大功夫，从牛羊肉到普通蔬菜，事无巨细，都用最好的。

2014年时，巴奴开始聚焦毛肚，而市面上火碱泡发的毛肚口感并不好，于是，杜中兵遍寻发制毛肚的好方法，最后，巴奴和一所大学联合，采用木瓜蛋白酶嫩化技术来发制毛肚，使毛肚的口感较之市面毛肚更为脆嫩可口。

毛肚，就成了巴奴的特色。

杜中兵说：“很多东西都可以模仿，但是顾客对品牌的记忆，别人却无法模仿，好比你第一次在巴奴吃毛肚，有了自己的记忆，别人即便用同样的毛肚，也抢不走巴奴的顾客，这就是产品的核心竞争力。”

价格战略：找一个百年品牌的切入点

杜中兵认为，做品牌，就得有一种百年品牌的思维，也即是，要把你的企业当成终身为之奋斗的事业来做，产品定好了，就要考虑成本、卖价和利润，所以，一定要找到一个能做成百年品牌的切入点。

以巴奴的毛肚和汤底为例，杜中兵详细解释了巴奴价格战略的内涵。

不少川味火锅多用老油，大大降低了经营成本，然而，老油的问题很多，也不符合健康餐饮的理念，杜中兵就决定用新油，一锅一倒，这么一来，大大提高了成本，但是，口味更好了，也更健康卫生了。

用木瓜蛋白酶嫩化技术发制的毛肚，1斤最多发制1.2斤，比市面上火碱发的4—5斤，少了好几倍，然而，其脆嫩的口感，却是市面上的泡发毛肚所不可比拟的。

成本高了，卖价自然也高了，同时，也和市面卖上的火锅形成了差异。

杜中兵说：“你的产品和成本，所形成的壁垒，别人无法复制，这就是你做百年品牌的一个切入点。”

顾客战略：找到精准客群

产品定好，价格定好，开门做生意，但是，来的都是哪些顾客？

杜中兵认为，价格是客群的主要分界线，直接决定了客群的消费水平，而寻找精准客群，就成了一个必不可少的战略。

首先就是调研，对到店的顾客进行调研，为精准客群画像，其次就是调研他们的喜好、习惯，选择巴奴的理由，综合顾客的意见，做出调整。

杜中兵说：“很多时候，老板做决策，都是老板思维，很少从顾客的角度来思考问题，但是，你提供的东西，顾客不喜欢，企业是做不成的，所以，你要到顾客中去，去了解他们的想法，寻找属于你自己的精准客群。”

服务战略：服务员是企业的推介者

做和说，是人这辈子的两件事。杜中兵认为，做餐饮，老板要做，服务员要说。

杜中兵说：“我们的好产品，怎么要客户知道？文字、图片、视频这些都是媒介，但最直接的媒介，还是服务员，因为她们可以和顾客直接对话。”

杜中兵认为，服务员不仅是为顾客端茶倒水，她们更应该是产品的推介员，她们要告诉顾客，产品好到哪里，有什么故事，以便顾客能更好地理解企业和产品。

杜中兵还举例海底捞，他认为海底捞走到今天，并不是只靠服务。“打个很简单的比方，海底捞把门口那些修甲擦皮鞋的服务去掉，你还会不会选择海底捞？答案是肯定的，你仍旧会选择它。海底捞的服务，本质是在和顾客互动，让顾客更多地了解海底捞。”

杜中兵总结说，一些不重视服务员工作的企业，自然很难得到顾客的信任和尊重，原因很简单，顾客并不了解你。

渠道战略：去顾客身边开店

杜中兵坦言，巴奴产品主义的五大战略，是以个闭环——初心定产品，产品定价格，价格定客群，有什么样的客群，就得有什么样的服务，找到顾客，提供好服务，下一步，就要在精准顾客的身边开店，让他们方便快捷地找到你。

其实，餐厅无论是进商超，去社区还是在写字楼，不同的选址，相应的策略都不同。

杜中兵说：“每一次选址，都是一次大的考验，但只要牢牢把握住这五大战略，就会减少很多风险。”

对于外卖渠道，杜中兵说，巴奴永远不会做外卖，因为做战略，就应当有取舍，就像巴奴舍弃了老油和火碱泡发毛肚一样，外卖是不合巴奴的战略的，必须舍弃。

结语

本次餐饮沙龙，杜中兵用3个小时分享了巴奴的产品主义，台下一百多名餐饮人更是聚精会神，奋笔疾书做笔记，唯恐错过这难得的干货。

火锅餐见商学院院长瓦尔特表示，巴奴的战略，很有借鉴意义，火锅餐见商学院的目的也在于此，让每一个来听课的餐饮人都能有所收获。

会后，很多餐饮人表示，这样的沙龙应该多举办，让一些餐饮大咖多来分享指导，也好用他们的成功，来引导自己的方向。

到中餐行业的标杆，海底捞必定是一家绕不过去的公司。

分析海底捞的的视角很多，今天我用一个战略杠杆模型，系统梳理海底捞三个发展阶段，分别撬动了什么？

授课老师 | 李波 混沌创新领教

海底捞三大发展阶段

1994年3月，4个年轻人在四川简阳开了一家火锅店。转眼2019年，这家火锅店扩张成了768家店，10万员工遍布全球，营收超250亿。这就是海底捞。

海底捞的发展可以分成三大阶段：

阶段一：四川简阳期。这个时候它只有两家店，四个合伙人，张勇本人又是总经理又是服务员又是厨师，总体来看像个个体户。

阶段二：从西安开始连锁扩张期。这时候张勇不是服务员了，是来西安开店的外地人。

阶段三：上中下游产业链集团期。这时海底捞从单纯的火锅品牌开始裂变，在上下游产业链建立各个分公司，形成了一个集团。

这三个阶段的划分中，我想就第二个阶段的划分作一点解释。我发现我辅导的很多企业在走出原来的地方的时候会出问题，这说明从本地到外地对企业而言是一个质变；后续的扩张，例如海底捞从西安再往郑州、上海乃至全国扩张，都只是发展的量变。

划分一个品牌的发展阶段时，不要只看它门店的数量，关键在于它是否还是一个区域个体户，因此我把海底捞走出简阳作为第一和第二阶段的划分点。海底捞后来做外卖，做全球扩张，这些都只是衍生的服务，只是把已有的服务和产品的配送范围延长了，没有本质上的改变。

再介绍一下，今天用来分析海底捞的工具——战略杠杆。

战略杠杆的基本模型可以被可视化为上图，图中的横杆、圆圈、三角和箭头分别代表着战略杠杆四要素：

1. 横杆是杠杆本身，它的基础是创新红利，即能否抓住红利让杠杆产生10倍速的变化，为我所用；

2. 向下压的箭头代表核心能力，即能否舍九取一，打造最关键的压杠杆的力；

3. 圆圈代表着增长飞轮，即能否设计出一个合适的正反馈指标；

4. 三角代表着战略支点，它是不变的一。

创新红利、核心能力、增长飞轮、战略支点，就是战略杠杆的四个基本要素。

企业在不同发展阶段的战略杠杆不一样，脱离发展谈杠杆是伪命题。下面，我们具体分析海底捞三个阶段分别做对了什么。

四川简阳期

被尊重的需求和极致的服务

张勇24岁的时候，用4张桌子开始做麻辣烫，这家麻辣烫店就是海底捞的前身。他创业的时候是“四无”创业，没背景、没学历、没钱，外加没能力。

他自己曾说，他创业的时候连炒火锅底料都不会，只好买本书，左手拿着书，右手炒料，边炒边学。当时四川的火锅竞争很激烈，他家火锅的口味竞争不过别人，他只好转而和竞争对手比服务，通过特别殷勤的服务来吸引客人。后来张勇表示，海底捞靠服务上位是歪打正着，因为它最初做不好口味。

▍核心能力：好服务

从理论分析，餐饮行业有五大成功要素，口味，价格，服务，地点，环境。在火锅行业中，各家口味其实差不了太多，价格也差不了太多，地点则有运气的成分，很难做到差异化；环境上，各家现在多少有些自己的特色了，但在90年代其实差别不大。

所以细分下来，火锅行业真正有可能做到差异是什么？就是服务。而海底捞也歪打正着地做了服务，好服务就这样成了它的核心能力。

▍创新红利：客户需要好服务

那么海底捞赶上了什么创新红利？他的创新红利是抓住了那些对好服务有需要的客户。当时各种火锅店大同小异，总有一些客户是看中了服务好才来这里的。

▍增长飞轮：好口碑

好的增长飞轮会有正反馈特征，可以表达为“越……越……”的句式。一个要素好，接下来就越来越好，飞轮才能滚起来。

海底捞的飞轮是好服务带来的好口碑。客户间口耳相传，带来新的客户群，海底捞的销售就不断增长。销售增长后，他们开了第二家店，并且把服务得更加极致了，口碑传播也就更广，销售自然更多，如此达成一个良性循环，这就是一个增长飞轮。

飞轮能够飞起来，前提是你的核心能力竞争对手追不上，必须要打穿阈值。

海底捞在90年代的服务，就已经堪称极致乃至变态。下雨天，一个老客户从乡下回来，鞋子脏了，张勇当场就把他的鞋擦干净；一个客人吃饭的时候，前天晚上喝了酒，胃难受，张勇默默地给他熬了一锅小米粥；一个顾客说，你家辣椒酱好吃，张勇直接送了几罐辣椒酱给他带回家。

这种变态服务，使海底捞在简阳迅速打开名气，口碑越来越好，客户越来越多，这个飞轮就飞起来了。

▍战略支点：被尊重

要探究海底捞的支点是什么，需要思考一个问题，为什么有些人需要好服务呢？答案藏在人性原理之中。

好的服务是人的一种需要，英语叫want，但它的背后是人被尊重的需求，英文叫need。我的鞋你帮我擦，我不舒服你给我熬粥，我就能感受到被关怀，被尊重，我的需求被满足了，才会不断需要你的服务。

马斯洛五层需求模型里划分了生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。对于人而言，需要可能变化，但这五层需求千年不变。其中，尊重需求只有人进入小康阶段后才会产生。海底捞的好服务打中了当年的细分市场，也就是处于小康阶段的人群。

所以，第一阶段海底捞的战略支点就是被尊重。

至此，我们完成了海底捞在创业初始阶段，也就是四川简阳期的战略杠杆分析，可以表达为下图。

曾有人对这张图提过疑问——在创业初始阶段到底应该从创新红利切入，还是从核心能力切入？

核心能力的杠杆，讲的是企业内部的能力；创新红利的杠杆，讲的是外部的趋势、风口、机会。

海底捞是从外部切入的。张勇最开始没有能力，只是首先看到了大家要吃饭，后来又发现大家需要好的服务，他的能力是后来修炼出来的，是一个动态的过程。

从内部能力出发，也有可能成功。张勇开始踏踏实实做餐饮，是因为看到隔壁邻居詹婆婆靠着祖传的熏鹅手艺在1990年成了万元户。1990年的万元户是什么概念？我是1993年大学毕业的，那时一个月工资25块钱。一万元在当时是一个天文数字，詹婆婆在那时绝对可以称得上成功人士。

但是这么多年过去了，我们也没听说过詹婆婆把熏鹅做成了全国连锁。这告诉我们，不管你在创业早期从内部切入还是从外部切入，更重要的在于切入之后，你能否持续地把杠杆和飞轮搞上去。

我有一个自己的体会，从核心能力内部切入的人是不太愿意冒险的人，从创新红利外部切入的人是敢于冒险的人。

从外部切入面临的风险大，比如你觉得区块链是个好机会，在什么都不懂的情况下急着冲进去，很可能被割韭菜；但如果你要想得完全明白才行动，那你可能不太适合创业，也许跟着胆大的人去当二把手对你来说更好。什么都要看明白，看明白还有机会吗？

连锁扩张期

人力资源体系和劳动力红利

1999年，一位来自西安的顾客被海底捞的服务给感动了，提议与张勇合伙到西安开店。于是，在对团队和服务进行极致打磨了五年之后，海底捞第一次走出简阳，来到西安。

海底捞在西安的这家店，头几个月连连亏损，眼看就把之前攒的老本赔光了。危机关头，坐镇简阳的张勇要求合伙人撤资，然后把自己的得力助手杨小丽派到西安，只干了一件事情——回归海底捞在简阳的看家本领：服务高于一切。

我们之前讲过，好服务是海底捞在前一个阶段的核心能力。西安店丢了自己的核心能力，它的杠杆不对了。杨小丽接手后，核心能力回归，短短两个月，海底捞的西安店奇迹般地扭亏为盈。

▍核心能力：人力资源体系

但海底捞要想走得更远，总不可能每个店都派一个杨小丽。因此，走出简阳后，张勇一直在琢磨，餐饮业的核心竞争力到底是什么？是环境，口味，食品安全，还是服务品质？后来他发现什么都不是，应该是人力资源体系。一个精心打造的人力资源体系，反而有可能成为餐饮企业的核心竞争力。

在餐饮行业，特别是火锅这个行业，人力资源体系中有两件最重要的事情，第一个是好的店长能否大量找到和复制，第二个是员工能否发自内心的服务。

海底捞的店长培训机制是师徒制，员工可以从初级员工一路往上升，到了一定层次之后由师傅带教，最终升到储备店长。

应用师徒制的企业大多面临两个问题：第一，如何让老人拼尽全力带新人，而不担心“教会徒弟，饿死师傅”；第二，如何让员工具备主动学习的“狼性”，以免“徒弟不学，累死师傅”。

海底捞设计出了一个绝妙的方案。它给店长提供两种薪酬选择，选择A是把你管的餐厅利润的2.8%给你；选择B则复杂很多——首先可以获得你自己餐厅利润的0.4%，再加上你徒弟所管理餐厅的利润的3.1%，还有徒弟的徒弟，也就是徒孙管理餐厅的利润的1.5%。

选择B意味着，你多培养一些徒弟，你的回报就可以指数型上升。所以店长往往拼命快速培养徒弟，恨不得3天把你培养好，你考试通过以后赶快落地扩张，这样我可以多拿提成；而且我还教你如何再给你的徒弟做培训，好让你尽快地培训别人，这样徒孙又开店，我的收入就又有增长。

但仔细看这个比例设计，店长从徒弟管理的餐厅中拿到的提成是3.1%，高于他自己管理的餐厅，这是一个明显的激励导向。到徒孙那一级下降到1.5%，因为毕竟徒孙是你的徒弟培养的。所以你也不认识你徒孙了，只认识你徒弟。因此，你一定会用心教你的徒弟。

现实中，大多数店长的选择也都是方案B。店长愿意倾尽全力培养徒弟，这就给海底捞高速扩张裂变到768家门店提供了保障。

好的人力资源体系，就是海底捞在第二阶段的核心能力。

▍创新红利：希望用双手改变命运的劳动者

这一时期，它的创新红利也有变化。其一在于，原本四川简阳的对好服务有需要的客户此时扩大为全国乃至全球的对好服务有需要的客户，其二在于，相较于前一阶段，它又抓住了劳动力红利，抓住了进入城市的千千万万梦想通过双手改变命运但学历不足的劳动者。

创新红利其实有三个维度，供给、需求、链接，任何一个维度都可以诞生一个伟大的公司。海底捞的好服务抓住的是需求端的红利，劳动力红利抓住的是供给端，这是一个双杠杆。也有公司抓住了链接端，比如阿里巴巴，它让天下没有难做的生意，同样获得巨大成功。

▍增长飞轮：柔性考核

张勇有一个观点，他认为餐饮业过分强调硬指标KPI会造成制度变形，原因在于店长其实负责不了盈利，因为供应链、定价都不归他管。过度强调盈利的后果是，店长为了盈利降低客户体验，反而损伤了海底捞的核心能力。

所以海底捞实行柔性考核，主要考察三件事：客户满意度，员工积极性，干部培养。通过种种神秘嘉宾，乃至张勇亲自到店里去做评估。

基于这三项考察，海底捞将门店分为ABC三类，其中A类餐厅晋升店长的名额多，开店速度快。这就导致店长极其想让自己的餐厅变成A类，由此实现裂变，带来更高的投入回报和薪酬指数级；员工也希望餐厅成为A类，这样自己更有可能成为新店长候选人。其结果是，一方面员工会与店长一同努力拼A类、开新店，另一方面店长作为师父认真培养员工，员工和店长命运一体，再次形成一个飞轮。

▍战略支点：被尊重

这一时期，海底捞的支点没有变化，仍然是客户被尊重的需求。

至此，海底捞第二阶段的战略杠杆模型可以总结如下图。

需要注意，战略杠杆的四个要素存在内部匹配和逻辑关联关系，在每一个阶段都要相互匹配，进行适当调整。海底捞最初在西安不成功，就是因为它没有好体系，只有亲自做的好服务；但是杠杆下方的需求已经不再是简阳的需求了，而是全国的需求，能力和创新红利出现了不匹配。

产业链集团期

生态阿米巴和2B新机制

2010年，张勇见到了经营之神稻盛和夫先生，向他学习“阿米巴经营”的理念。阿米巴的本质是各个部门独立核算，同时实施量化授权，让每个人、每个部门都具备经营意识，通过内部自主定价和交易，在企业内部打造一个市场经济。

▍核心能力：好机制

张勇分两个阶段推进阿米巴运营：第一个阶段是门店的组织结构变革，但是中后台没有太多的变化；第二阶段是一个大的生态阿米巴，将中后台的职能部门转变为独立经营的公司。

我们看一下餐饮业的产业链，从种植业、畜牧业、加工业开始，到采购、物流、保鲜，然后到了生产产品的粗加工，最后到销售，包括消费指导，商店的装潢，人员培训等等。这是一个完整的链条。

所谓的生态阿米巴，就是让中后台的职能部门独立经营，成为一个利润中心，然后内部交易核算，形成裂变式增长。

现在的海底捞已经不止是火锅品牌了，下面这张图就是它在各个领域裂变出的公司。

要抓住一个企业的核心能力，最简单的方式就是看它的CEO董事长天天在研究什么。进入产业链集团期后，张勇已经不再研究人力资源体系了，天天研究机制，所以海底捞现在的核心能力变成了好机制。

▍创新红利：面向中小连锁服务业2B业务

海底捞在2015年成立了微海咨询，进行对外培训。只要你是做2C服务的，连锁经营的，都是它的客户。现在它有100多家客户，100多个竞品课程，已经形成了一个私群概念。这个面向连锁服务行业中小端的2B服务，就是海底捞在产业链集团期的创新红利。

▍增长飞轮：企业愿景

它此时的增长飞轮，我认为是企业的愿景。因为此时的海底捞已经无法用单独的杠杆概括了，它的每一个子公司都有自己的杠杆，其上还有集团的总战略杠杆。整个集团想要飞起来，需要一个良好的总体愿景。

但是海底捞的官网上没有写愿景，只写了使命，它在官网上写的是“通过精心挑选的产品和创新的服务，创造欢乐火锅时光，向世界各国美食爱好者传递健康火锅饮食文化”。我个人认为这个使命还是延续了它以前2C的思路，也许它内部有一个涵盖海底捞整个产业链集团的使命，把2B也包括进去；如果没有的话，这就是我给海底捞的建议。

▍战略支点：集团使命

海底捞的使命也是这个阶段的战略支点。在第一和第二阶段，海底捞的战略支点没有变化，都是被尊重，但在这个时期，当一个初创企业已经裂变到如此大的规模，没有整体的集团使命就很难继续增长了。

使命和愿景是什么关系？使命是利他，愿景是利己，利他是最好的利己，这是最好的商业模式。如果只利他不利己，意味着你在做慈善。真正的商业里，只有利他和利己相匹配，才能做到利他是最好的利己。

至此，海底捞三个阶段的杠杆模型分析全部完成。海底捞26年时间里从8000元人民币起家，到现在市值1685亿港元，增长了近1700万倍，上面这张总的战略杠杆图正是它的发展逻辑路线所在。（完）

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《本事：应对未来世界的12项永久技能》

面对满世界充斥的黑天鹅和灰犀牛，如何在不确定的时代寻找确定性与应对未来世界的复杂性？什么是永久技能？永久技能的内核和表现是什么？学会应对未来不可预知世界的3大重要技能领域、12项永久性技能，成为自己永远不会失去的“本事”！

*本文根据混沌大学相关直播课程内容整理而成，部分内容有删减。转载请联系授权。撰稿：易色

牌：楠火锅

楠火锅的战略定位和商业模式分析如下：

一、战略定位

产品定位：楠火锅以重庆特色菜品为主打，注重菜品口感和品质。通过选用优质食材和独特的烹饪工艺，打造出正宗的重庆口味，满足消费者对高品质美食的需求。

品牌形象定位：楠火锅注重品牌形象的建设，以“正宗重庆口味，品质保证”为品牌理念，打造高品质的火锅品牌。通过提供优质的服务和独特的就餐环境，提升消费者对品牌的认知度和忠诚度。

差异化竞争：楠火锅在火锅市场中注重差异化竞争。通过深入挖掘重庆火锅的文化和历史背景，结合现代餐饮理念，打造出具有特色的品牌形象和产品口感。同时，不断推出新品和创新产品，满足消费者的多样化需求。

二、商业模式分析

老味道+流量矩阵+市井风格：楠火锅采用老味道+流量矩阵+市井风格的商业模式。在菜品方面，坚持传统重庆火锅的特色和口味，保持食材的新鲜和品质；在店面设计方面，采用市井风格的装修和布局，营造出浓郁的重庆地域文化氛围；在营销方面，运用流量矩阵的方式吸引客流，通过线上线下的宣传推广提高品牌知名度和美誉度。

供应链管理：楠火锅注重供应链的管理，与优质的供应商建立长期合作关系，确保食材的品质和稳定供应。通过集中采购和配送，降低采购成本和提高配送效率。同时，也确保了食材的新鲜度和安全性。

连锁经营：楠火锅采用连锁经营的商业模式，通过标准化的管理和流程化操作，实现快速复制和扩张。连锁加盟的方式使得楠火锅能够快速占领市场，提高品牌知名度和影响力。

品牌合作与推广：楠火锅与全国优秀合作伙伴加盟商携手共进，在保证火锅味道品质的同时共同推动品牌的推广。首先给合作方们为加盟商提供了强有力专门的供应链支持，严格对待各个环节，在高度透明化的标准下保证高品质、高质量的火锅本味，让消费者有良好的用餐体验。同时，楠火锅采用分公司+城市合伙人的模式的设立拉近了品牌方与合作方加盟商之间的距离，并更能根据区域实际情况及时调整团队管理和经营的政策方针，推动品牌宣传，维持品牌方、合作伙伴加盟商，消费者之间的良性循环，有效满足了各方的需求，让品牌拥有长期的蓬勃的生命力。

数字化转型：楠火锅注重数字化转型，利用互联网和数字化工具提升运营效率和企业治理水平。通过建立数字化管理系统和线上销售平台，实现线上线下融合发展。通过数据分析、用户画像等手段精准把握消费者需求和市场趋势，为产品研发、营销策略等提供有力支持。

综上所述，楠火锅通过明确的战略定位和有效的商业模式分析，在火锅市场中树立了独特的品牌形象和竞争优势。在未来发展中，随着市场的变化和消费者需求的升级，楠火锅仍需不断创新和完善商业模式以适应市场需求并实现可持续发展。