期主义的胜利

在中国，在未来，谁会获得成功？

我想说：是长期主义者。

以前只靠生意嗅觉，胆子大就能赚到钱的时代正在过去；拥有专业壁垒的企业时代到来了，它是基于对客观规律的理解和尊重，持续地做出系列的、大概率正确的决策，不断交付优质的、差异化的、难以取代的体验。

没有具体的案例，就没有具象的感知。

在高关注度的奶茶品类中，就有这么一家企业，它的前身是全球华人奶茶启蒙品牌——五十岚，早在十一年前便将真奶、真茶和真果的“新式茶饮”理念，带入中国大陆市场，彼时的喜茶还叫“皇茶”，奈雪的茶还未诞生。

它就是KOI（可宜奶茶）。

或许在大众认知中，KOI的名字有点陌生，它的习惯叫法是“KOI可宜奶茶”（下文简称为KOI），在以福建为代表的华南市场中，有着极高的渗透率。但KOI绝非区域性品牌，而是真正的国际化品牌，在逾500家门店分布中，国际市场门店数超过中国市场（含港澳台），也是直营奶茶品类中国际化程度最高的品牌。

回溯KOI品牌的成长，我能清晰地看到品牌所奉行的“长期主义”路径，以供应链交付产品品质，以细腻服务交付体验感，以数字化交付用户粘性。

它的长期主义的背后，是力求将奶茶品类升维到奶茶文化，就像几百年前，中国茶叶风靡世界般，KOI也在推动奶茶文化，将华人的骄傲拿回来。本期内容，我将内容视角交给品牌内部，与KOI集团策略长、中国KOI(凯鸥爱）董事总经理-潘昱廷进行了一场对谈，找到KOI品牌的内生力和外延性。

KOI是三“流”企业

“KOI是三流企业”。

看到我不解的样子，潘昱廷解释道：“作为全球直营奶茶品牌，KOI有三‘流’，第一是统一物流，从源头把控消费者体验，直营体系保证连贯的作业；第二是人力流，我们在做横向地人才输出培养，以战养战，从认知到操作进行完整培训；第三是现金流，直营意味着拿自己的现金去开店，每开一家店就意味着现金的支出，我们会强调对现金流的掌控。”

以上这段对话，发生在?KOI上海品牌策略总部。而相较于“潘总”，他潘昱廷更习惯于亚伦的称呼。（下文我也将称呼他为亚伦总）

图/KOI集团策略长、中国KOI(凯鸥爱）董事总经理-潘昱廷

除了职位title外，亚伦总在餐饮行业的丰富履历，也是被冠上后缀“哥”的原因。在2018年加入KOI前，亚伦总在王品集团担任大陆事业群商业运营高层一职，长达七年。更早以前，亚伦总率先将西餐文化、连锁经营概念，带入西南地区，并推动建立中国台湾多项餐饮品牌。

在加入KOI之后，亚伦总也将餐饮行业的多元认知、视角，带入到品牌当中。采访所在地“KOI上海品牌策略总部”，便是亚伦总所推动的“双总部策略”，与“厦门行政总部”相互协同，在中国大陆市场实现跨区域发展。此外，亚伦总也在通过全球直营策略、数字化战略，找到品牌下一个十年的第二增长曲线。

后疫情的当下，KOI呈现出逆势扩张之势，在7月几乎保持每天新开一家门店的节奏，集团也定下在2024年直营门店达千家的目标，成为中国大陆手摇奶茶第一直营品牌。

在长达一个半小时的采访中，我记录了三万多字内容，但文章的篇幅有限，下面我将借助亚伦总的视角，将内容聚焦在7个维度，力求完整地理清KOI的过往，以及将要到达的前方：

·供应链后场战事；

·黄金珍珠是一种信仰；

·SKU策略守正出奇；

·同心圆的选址策略；

·全球化启示与多样性红利；

·数字化刻入品牌DNA；

·认同，而非服从的企业文化。

从现代企业内部来看，扩张、增长是刻进了基因里的东西。正如IBM传奇CEO郭仕纳所说：我所看到过的小企业，想的都是怎么做大，而没有反其道而行之。

扩张的背后，也有着不同的路径。相较于资本驱动型的扩张策略，KOI走的是另一条稳扎稳打的道路，正如亚伦总所说：“我们开新店的钱，来自于我们一杯接一杯的手摇茶饮品，我们手会软，而别人是拿着资本的钱去开，别人手不会软，这个是一个很大的现实。”

正因如此，我认为KOI的成长和扩张路径，有着普适的意义。

供应链后场战事

餐饮业的竞争，最终都会回溯到供应链。

虽然KOI品牌的创立源于五十岚(中区)，却不同于五十岚的经营模式。作为中国台湾的奶茶领导品牌，五十岚主要走的是加盟及直营并存的模式。正如现在许多遍地开花的台式平价品牌一样，也有许多品牌都是源自五十岚的各种分支品牌，将加盟模式带入到大陆市场后的产物。

KOI走的是全球直营的模式，这意味着品牌需要有全流程的把控力。“我们不通过供应链去赚钱，这不是直营店的获利模式，我们所有的利益点都是给到消费者，”亚伦总如是解释道，“我们的经营初衷是给消费者一杯好茶。”

在奶茶品类深耕二十余年的KOI，始终强调对原材料的把控，除了以量制价之外，KOI更侧重于“匠人”理念，借助于自身体量和规模，去定义奶茶行业的品质标准，并上溯到最源头的茶园种植环节，通过品质标准来倒推茶叶种植的要求，供应链的每一环节都是定制化的。

此外，KOI供应链的另一特点是“全球化”。不同于大多数奶茶出海企业“先内后外”，KOI在最开始走的就是全球化。而每个国家都有各自不同的食品安全、进出关标准。为了匹配全球标准，KOI只有把自身标准拉得足够高，才能横向满足、覆盖不同市场的标准要求。

此外，不同于白酒品类的库存逻辑，即库存周期越长，反而是一种增值。奶茶品类的部分原材料，如鲜果、牛奶库存压力大，对物流有着较高要求，而进关、出关和报关等流程会拉长物流周期，KOI便将部分新鲜原材料进行本地化采购，就近供应和运输，而像珍珠等核心原材料则由中国台湾统一供给，两者相辅相成。

在供应链的打磨上，KOI吃过不少经验教训。例如，当KOI从中国台湾市场来到更内卷、更庞大的中国大陆市场，也带动供应链上的台企厂商，进入到中国大陆市场，并逐步形成大的体量和规模。但在早期，这些厂商生产出的原材料，要回到中国台湾的总仓，再运往厦门，并从厦门运输到各个城市，这无疑增加了不必要的物流成本。

因此，KOI为了让原材料就近供应，就为中国大陆的茶饮市场，另辟一条独立于全球供应链以外“快速通道”，来响应KOI在中国大陆市场的需求，这也是KOI深耕全球化供应链的一个案例。

在主营产品之外，品牌周边也逐步成为一种消费趋势。曾有第三方机构做了一份调研，发现消费者对于奶茶产品的偏好度比较稳定，倾向于老款产品，但对品牌周边的尝鲜度更高。KOI在两年前就已布局品牌周边商品，选择经由中国KOI研发，本地厂商生产制作，从钥匙圈到茶杯组，延伸出上百种周边商品，销往全世界。

走全球直营的KOI，在供应链上的不断打磨，成本的极致管理， 回过头来去影响对消费者的定价，亚伦总补充道：“KOI的定价空间是让消费者喝到一杯好茶，而非因为成本去牺牲消费者喝好茶的权利”。

黄金珍珠是一种信仰

“东北有三宝，KOI也有三宝，就是‘黄金’‘珍珠’和‘奶茶’，我们能在全球屹立不倒的前提，就是黄金珍珠。”在亚伦总的描述中，我感觉黄金珍珠是KOI的一种信仰，以及企业的护城河。KOI也以黄金珍珠为灵感缪斯，创作出品牌IP——BB Bear。

黄金珍珠在KOI绝对是“董事长工程”，上到董事长下到企业高管、运营长，飞往全球各地巡店时，要求店员手把手煮珍珠，这是必备技能，也是KOI的产品主义的体现。

而一颗合格的黄金珍珠，有两个核心要素：甜度和口感。

在甜度上，因为传统的珍珠是由黑糖蜜过的，尝起来会很甜腻。而KOI要求珍珠在与奶茶匹配时，不能因为珍珠释放的甜度，去影响奶茶原本所设定的甜度，进而影响整杯奶茶的口感；

在口感上，KOI设定了两小时的保鲜期，这也是全球门店奉行的统一标准，当煮制后的珍珠放置时间超过2个小时，就要当作废弃品处理，以保证外售的每一颗珍珠，尝起来都是Q弹的。这也反向要求KOI建立起高规格的全球冷链配送体系，以及实时的稽查管控流程。

例如，KOI总部通过建立数字中台，做时间轴管理，实时监控全球各地的门店。任何一家门店在煮制好珍珠后，总部会监控放置时间，当放置时间超过两小时未做处理，就会对门店进行扣分、检讨改进。

KOI的每一颗珍珠，都是一份珍重。

因为存在着种种难度，珍珠奶茶虽是菜单的常驻客，但鲜有企业把它作为拳头产品。而KOI进入中国大陆11年来，始终坚持主推珍珠奶茶，反向推动供应链升级、门店经营流程管理。

之于竞争者是否会模仿复制，亚伦总不无自信地说道：“他们若想复制一样的配方配比、保水度，维持冷链过程中的品质，以及做到这么多年来我们在操作经验的一致性，我认为非常困难，其中有很多环节难以被复制。”

例如KOI针对手摇奶茶，制定了系统的摇茶训练体系，不同于工业设备的自动，手摇奶茶需要操作技术的积累，以及反复的练习，通过工匠般的专业判断和精准手感，泡制出差异化的风味。

因此，企业的竞争壁垒，就像一座冰山，能被看见的只占一小部分，潜藏在水面以下的能力才是最主要的，它是在持续不断地试错中，习得的。

时间，就是KOI最大的竞争壁垒。

SKU策略守正出奇

守正出奇的“正”，就是招牌商品黄金珍珠奶茶。以截止2021年的统计数据为例，黄金珍珠奶茶占总sku销量的比例最高，达到18%；黄金珍珠配料排名第一，占比为35%；奶+茶系列商品销售占比超65%。

不同于部分奶茶品牌，跟随新概念和新消费流行，KOI不断聚焦，围绕“黄金珍珠+”构建起招牌SKU矩阵，持续为品牌贡献主要营收。

为了“守正”，确保招牌商品的营收稳定，KOI也实时自检招牌商品的点餐率，亚伦总对此阐述道：“如果招牌商品点餐率低于均值，也就是掉到40%以下的时候，我们要回过头去检讨，为什么招牌商品被其他新品吸引走，这个是我们对于招牌SKU的过程管控。”

正因为明白自身优势项，KOI的推品逻辑不会失焦，这也是在不断试错中总结出来的。过去，KOI奉行多SKU的原则，全盛时期上线了80款产品，其中有许多交错组合，例如茶基交错、辅料交错等等，并划分出不同的组合和层级。反馈在消费决策端，对消费者来说，选择不是越多越好的，菜单越来越长，反而加重消费者的选择越困难，爆品就越难出现。

当前，KOI持续在做减法，SKU数量控制在48款，其中有一半以上是以黄金珍珠奶茶为主轴的产品。

守住“黄金珍珠+”的主体地位后，KOI也通过月月上新，来做到“出奇”，迎合市场的主流消费趋势，推出应季或流行商品，增加触达新客人群的机率。

例如，近期KOI卖势很好的“青提”系列，补足了夏天果茶的需求。“我们在合适的季节，将消费者的需求扩充到菜单中，水果茶饮系列就是当下的流行，季节过了就会被替换掉”，亚伦总重申道：“这个应季单品可能是别人的主招牌商品，但换季后的商品销售风险较大，但对我们来讲，它只是一个季节性的、过渡型的商品，换季对我们的风险并不大。”

青提系列在上线初期，便占到KOI点餐率的15%，直逼黄金珍珠奶茶，而后点餐率逐步回归到正常水平，现在处于10%左右。

在这一过程中，KOI无疑触达了更多的新客人群，正如亚伦总所说：“很多新客因为青提，第一次在KOI下单购买，有了第一次的触达，后续新客人群就有可能在KOI消费其他商品。”

另一个“出奇”的系列叫轻枫系列，就是轻枫红茶。

相较于青提系列的应季单品，亚伦总对轻枫红茶的定义是“趋势单品”，有着更强的增长潜力。回溯中国台湾的消费习惯，早期茶饮市场倾向于做加法，在茶饮中添加各种华丽的东西，在消费市场逐步成熟后，会出现一个返璞归真的现象，即消费者回归最原始的风味，也就是喝纯茶。

“未来，我相信中国大陆的茶饮市场，会持续地往纯茶路线去靠，中国台湾现在喝纯茶的比例超过40%，而中国大陆这一比例没超过10%”，对于数字比例上的差异，亚伦总推测道：“现在，消费者还在做加法，就是茶饮要加奶，再加果汁，放上一个奶油盖，顶上再加一个草莓，当加到一定程度后，大家的茶饮消费会开始往回走，我们现在推的轻枫红茶系列，轻枫红茶带着淡淡的枫糖的香味，它的香味不是来自于香精，而是红茶在烘焙过程中，自然产生的一个枫糖香味，它不像绿茶，没有苦涩的味道，更耐喝”。

因此，KOI的轻枫红茶系列，是培育纯茶市场的入门级单品。

KOI也轻枫红茶的茶基上，不断创新SKU，例如最近大火的“柠檬+轻枫红茶”，能够给纯茶市场带来正确的认知。KOI在不断教育市场，将这一系列打造为下一个青年人、下沉市场中的爆品，其价格维持在15元左右。

“轻枫系列目前被我们视作最重要的一个招牌商品”，亚伦总概述道。

而为了顺应“0糖0脂0卡”的健康饮品趋势，KOI也在准备相应的措施——其一，持续地把糖度和甜度降低；其二开发0度糖概念的茶饮，用纯天然的、健康的代糖产品来替代；其三，开发零咖啡因产品，来覆盖小孩、孕妇等消费人群。

同心圆的选址策略

“花别人的钱不心疼，花自己的钱心疼”，这句有些简陋的话，反应了商业模式最朴素的道理。

早期，走全球直营道路的KOI还是极致成本管理思维。因为流淌在品牌账户上的每一笔钱，都是一线员工一手一手“摇”出来的，自然会珍视每一笔支出。但亚伦总却有着不同的理解，就是“算总账”——“我开始跟集团说，虽然我们的钱是一杯接一杯的奶茶摇出来的，但是我们要算总账，要开始有‘母鸡带小鸡’的概念。”

在亚伦总的理解中，“母鸡”就是进驻城市地标，再以此为圆心，向外辐射“小鸡”，也就是两条同心圆，并分为a路线、b路线。a路线指代的是连锁商圈，其中包括华润体系、万达体系和K11体系等，这是KOI快速拓店的策略联盟，通过与这些集团批量的沟通和协调，来实现全国市场的规模化覆盖；在b路线上，KOI主做外卖，即以外送点为主的街边店，这样既能分散外卖需求，又能让商圈门店拥有足够的获利能力。

以此倒推来看，城市地标门店不赚钱，但却是品牌主战略点。此外，实体门店终究是做流量的生意，消费者的动线非常关键。KOI的门店选址会聚焦于地铁交通路线，以地铁沿线为主线来拓店。

此外，在门店视觉和体验之上，亚伦总也在设想全球旗舰店的概念——“在全球旗舰店里，你能喝到和日本、越南和迪拜口味一致的茶饮，在装潢设计上，能透过影片的形式看到东京的街景，KOI门店外飘着雪，能看到迪拜街头，捂着头巾的女士在自拍，我们希望能串联起这样一个体验，少有人有机会能做这件事。”

全球化启示与多样性红利

回溯起这一轮全球性疫情，亚伦总最大的感触是“做大利多”，这体现在两个维度：其一，是调度空间；其二，是“时间差”。

疫情爆发初期，亚伦总将许多资源进行国家间的横向调度，其中既有人的调度，也有物品的调度。例如在美国纽约疫情爆发后，亚伦总将人员、物资转移到其他国家和地区。国际化市场布局，让KOI有较大的调度空间，跟着疫情趋势来灵活配置。

其次，是时间差，疫情反复中，KOI的全球化能力，让品牌内部提前预备应对策略。例如在上海封控期间，KOI已经有了一套“央厨即送”的逻辑流程，即封控期间能让一家门店率先启动，确保单一门店供应全市门店的商品。

这套模式并非是“一拍脑门”的决策，KOI此前已在新加坡、越南先后试验过，这也是品牌全球化带来的启示。

除了疫情场景之外，全球化也在为个人，为品牌带来多样性红利。

多样性红利原本是一个生态学概念，即一个生态里面的物种越多样，这个生态系统也就越稳定，越具有抗风险性。同样在KOI的企业生态中，个人和品牌都能从中获益，拥有不同的观念和视角。

在个人维度，KOI的员工有机会实现横向的流动，去接触全球各地重要的华人地区，并保持每两年换一个国家，在全球各地轮了一圈后，再回到中国市场来发展。这也为KOI品牌带来了国际化的视野，去尝试茶饮品类的更多可能性。

“我从来没有想过，奶茶跟椰奶之间交错，会产生什么样的变化，也从来没有想过我们的很多茶叶，跟不同国家的特色商品交错，会碰撞出什么火花，这些事情现在都可以实现”，在探讨全球化意义时，亚伦总说道，“例如在日本市场，我们开始跟有机果园合作，也发现很多跨品类、跨品牌的合作商机，比如跟日本知名百年品牌‘不二家’做联名，他的‘匠人’精神与KOI一拍即合，这也为品牌后续发展提供了许多契机。”

因此，奶茶出海的背后，除了更大的市场份额，提升营收和现金流的灵活性，也能实现国际化的视野，在全球任何一个门店的优秀创意和经验，都能被快速复制。

数字化刻入品牌DNA

数字化，绝非等同于采购一套昂贵的CRM软件，而在于数据能否反应出现象，现象能否推导出真相，真相能否辅助于经营一线的决策。

在KOI的品牌数字化语境中，要理清个中逻辑，就要回归到“消费者轨迹”——消费者今天喜欢我们的原因是什么？哪个商品导致消费者离开了我们，去了竞争对手那边？要重新赢得消费者的好感，我要拿出什么样的优势商品，制定和落地怎样的方案？

这些问题，都是为了让数字化回归“工具”角色，辅助决策者找到“人”的部分，理解消费者的动机，制定品牌应对策略，最终实现品牌粘性。在KOI的消费群体中，七次以上购买人群占比达到10%，KOI持续通过数字化塑造“MOT”，来“粘”住消费者。

啥是MOT？

MOT（Moment Of Truth）是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的，他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻，这个东西很重要。

比如洗车场景，我们公司楼下的洗车店，你去提车，往那一坐，主动提一瓶水，你洗完车，坐到车上，又发现两瓶水，其实这两瓶水一共就 4 块钱，用的还是农夫山泉，但却产生了 40 块都解决不了的感觉。

KOI正是通过上下贯通的数字化，来保持消费者与品牌接触的时刻，都能产生好感，进而提升复购率。

品牌力所代表的，正是人们对美好生活的向往。

此外，数字化也为KOI带来了生意增量。“从消费的时间轴中，我们重新定义了奶茶店的经营时间，过去大家白天喝茶，晚上喝酒，但随着健康养生意识提升，我们发现很多人晚上不喝酒，大家聚在一起时，会习惯性地购买一杯奶茶”，消费行为路径的变化，意味着消费场景的延伸，亚伦总谈到，“宵夜的奶茶市场持续在上升，即晚上7点到10点，以及更晚时间段的商机出现，我们往后多营业一段时间，能增加一定的营收空间，这就是新的营收来源。”

在后续的千店计划中，数字化是KOI需要去融进品牌DNA的东西。

当下，KOI已沉淀300万数字会员，这其中预示着潜在消费者人群在哪里，并指导后续的开店方向。此外，数字化也在发掘KOI的跨品类能力，即与不同品类的品牌拥有着高重合度的目标消费人群。例如Zara、优衣库的消费人群，可能与KOI的目标受众相互吻合，品牌若选址在这附近，能吸纳更多的消费人群，扩充品牌人群数字资产。

认同，而非服从的企业文化

企业文化的具象体现，就是创始人和高管团队的言行。

“你对亚伦的印象是怎样的？”我曾就这个问题，问过与亚伦总交往很多的同事。

她告诉我：“亚伦哥出身于王品集团，在团队经营上很用心，希望给公司带来一种大家庭的氛围，有困难大家说出来，大家朝着同一个目标努力，他平日跟同事很亲和，很open，乐于接受各种意见。”

“我就是KOI集团口中的‘亚伦哥’”，亚伦总如此自我定位，并补充道：“我不是一个100%的KOI人，因为我没有从头到尾地参与KOI创业，但我还是会为KOI而感动，希望在这个时间点，更清晰地为KOI带入不同的生命力、品牌力。”

之前亚伦总工作经验养分来自于餐饮上市公司-王品集团，也依然走的直营路线，并与KOI品牌彼此间的价值观相互融合，像是另一种延续，能在”餐”上的经验转化为”饮”，更预期能为餐饮产业创造更多有价值的火花。

这种自发的认同，与家长式的服从，是两种截然不同的企业文化。

KOI品牌内部在竭力维持的，正是前者，这也体现在离职率上。KOI进入到中国大陆市场11年，资深的管理层流动率很低，工作时长动辄七八年，长的有十年，亚伦总对此说道：“在中国大陆发展11年，我们有这么多超过10年的资深员工，这是KOI奔赴未来10年的基本盘。”

做难而正确的事情

或许，从当下的角度去理解KOI，我觉得这是难得的品牌样本。

KOI品牌做得很“重”，这里的“重”是指产业链、产品创新和探索、物流等投入；是不“独善其身”，去努力定义一杯珍珠奶茶该达到的标准；是“重体验，而非重资本和流量”的思维转变。

很庆幸，在过往的关键节点上，无论是产品研发投入、品牌全球化还是数字化能力沉淀，KOI仿佛都选择了“难”的选项，做“高门槛”的事情，这是品牌的“复利模式”， 也是长期主义的必经之路。

无论是个人还是企业，当他的本质是好的，时间就能帮上忙。以黄金珍珠手摇奶茶突围的KOI，正在不断扩大品牌辐射面，这是时间的馈赠，更是品牌不断形成内生性增长动力的结果。

也只有当野心和实力相匹配后，才会出现星辰大海！

因此，从定位、运作到建立认知，KOI品牌的扩张之路，过程仍然辛苦。但辛苦的事情与正确的事情，往往是一个基本事实的两面，二者不可分割。

月10日讯 据海西晨报报道 近来，大众餐饮业陆续复工复业，成为拉动经济回暖的主力军，鹭岛“烟火气”也慢慢旺起来。记者从口碑饿了么了解到，目前厦门线上线下消费均出现快速增长趋势，到店增幅排名靠前的依次为儿童乐园、火锅、足疗按摩、日式烧烤、粤菜等。

　　优惠福利助餐饮业复苏

　　政府发出百万消费券，线上平台推出“城市生活周”，星巴克、肯德基、海底捞、奈雪的茶等大品牌纷纷参与其中，加快了厦门餐饮业的复苏。

　　在厦门，商家推出了五折吃、1分霸王餐等爆款美食优惠福利，消费者还可半价囤近两万家酒店和景区的门票。同时，市民还可足不出户，通过口碑饿了么直播实现“云逛街”“云旅游”“云火锅”……记者了解到，茶饮品牌 SEVENBUS和放牛斑都参加了饿了么直播，订单量分别增长了60%和103%。“支付宝生活周”首日，厦门koi奶茶推出了半价满减、限时免配送费活动，单日订单更是接近2万单。

　　“现在外卖订单明显增多了，特别是送到企业的工作餐和下午茶。”饿了么骑手李伟告诉记者。

　　小吃销量的增势也非常喜人。口碑饿了么数据显示，厦门4月第一周小吃销量环比增长了98%，其中，沙县小吃销量更增长了125%。在最近一周，厦门市民最爱的小吃品类是面线糊，一周售出7000多份。

　　厦门人偏爱中高端餐饮

　　走出家门，你最想吃什么？数据显示，厦门人最爱火锅。到店消费中，火锅的增幅稳居所有餐饮消费的冠军。整体来看，厦门人偏爱中高端餐饮，“吃点好的”成为不少市民的诉求。其中，客单价较高的日式烧烤、粤菜、豆捞等餐厅销量增幅明显高于地方小吃、快餐等。

　　此外，愿意走出家门玩的人也多了起来。数据显示，清明假期，儿童亲子乐园、桌游吧等聚会场所消费环比节前均增长超200%，领跑全市各个行业。更为有趣的是，厦门人对于家中爱宠的关心并不比对孩子逊色，这使得小长假期间的宠物消费增幅与亲子类消费基本一致，领跑全国。

　　走出家门的年轻人成为拉动厦门消费增长的支柱。记者了解到，“90后”成走出家门消费的主力军。清明假期，“00后”和“80后”“90后”贡献了近九成的订单量，其中，“90后”消费贡献占比达42.88%。

茶饮战事进入下半场，这个低调的茶饮品牌凭何稳步前行？

本文由红餐网（ID：hongcan18)原创首发，作者：周里希。

庞大的用户基础、年轻消费者们的吃喝玩乐需求，撑起了新茶饮数千亿元的市场空间。小到乡镇街铺，大到城市地标商场，赛道里关于产品、场景、供应链的创新升级持续浮现，资本也不断涌入其中。

然而在市场火热的背面，当下许多茶饮品牌过得其实并不轻松。根据工商注册信息，2022年仅上半年就有超过37万家餐饮店倒闭，其中有约8万家就是奶茶店。

当然，大变局下，也有少数过得还不错的品牌。

近日，我们与凯鸥爱（上海）企业管理有限公司董事总经理潘昱廷展开了一场深度对谈。KOI Thé（可宜奶茶）（以下简称：KOI可宜）是该公司旗下的品牌，而KOI 可宜的前身则是知名奶茶启蒙品牌——五十岚，首个将真奶、真茶和真果的“新式茶饮”理念带入中国市场的茶饮品牌。

△凯鸥爱（上海）企业管理有限公司董事总经理潘昱廷

在过去的几年里，这家经营了16年之久的国际化茶饮企业，在产品力、品牌力以及线上业务等多方面均取得了长足的发展，在行业内非常少见。从2011年9月正式进军内地茶饮市场，到如今在大部分一线城市当中，人们都能见到其门店的身影，KOI可宜低调地持续稳步前行着。

如此一家经久不衰的茶饮品牌背后，有着怎样的经营之道？潘昱廷和我们复盘KOI可宜发展脉络的同时，也回顾新茶饮赛道今年以来的危与机，试图揭示出整个茶饮赛道的底层逻辑。

01.新陈代谢是2022年的品牌主旋律

据了解，如今，KOI可宜已经在中国、新加坡、柬埔寨、印尼、日本、越南、泰国、马来西亚、美国、迪拜、孟加拉等国家拥有超过500家门店，是国际上认知度颇高的茶饮品牌之一。

虽然说门店数量不是衡量品牌实力的唯一维度，但从门店的增长情况当中，人们往往能够直观感受到一个品牌的经营状况与成长性。

KOI可宜在中国市场的门店就始终保持着增长。截至12月，KOI可宜今年已开业60家新店，其中一线、新一线城市占比75%，包括厦门、广州、上海、杭州、北京、成都等城市。

但在潘昱廷看来，门店数量和规模增长并非KOI可宜的主要经营目的，品牌更重视的是单店营收与门店业绩增长。为此，KOI可宜在疫情这几年来一直坚持做的事是“新陈代谢”。

“特殊时期，大家都会被影响，我们也不轻松。”潘昱廷坦言，“但因为KOI可宜是多城市发展的品牌，所以希望尽可能分散风险，因此做了人员调度与支出平衡。”

具体而言，在门店经营上，KOI可宜提高新开店速度的同时，也将一批门店汰旧换新，比如撤出了长沙、西安的两家店；与此同时，还加强了不同区域的调度，并调整了同区域内新店的开店密度，集中精力攻克了重点地域。

例如解封的上海有了一段短暂的“空窗期”，KOI可宜利用了逆向思维、加大了资源的投入力度，由此也取得了业绩上的突破。

而在产品领域，KOI可宜同样做到推陈出新，如经典的芋泥系列再度出新，博得了消费者的喜爱；饼干系列也在原本的饼干奶茶的基础上推出新品，成为了当季热款。相应地，品牌也积极对产品进行优化，如在福建以外的地区下架焦糖系列；经过多次实验与研发评测后，下架锡兰红茶茶底。

当下，产品同质化早已成为品牌们的第一大难题，如何寻觅下一个爆款始终困扰着茶饮商。大家为此绞尽脑汁、纷纷增多品牌SKU,创新成本居高不下。KOI可宜却反其道而行之，一方面自主创新并收集海外KOI可宜门店的最新创意；另一方面，持续缩减SKU，将门店产品控制在35款内。

“对企业自身来说，减少SKU既缩短了产品周期，也减少了试错成本。对消费者而言，选择也不是越多越好，菜单越长反而加重了消费者的选择困难，爆品也越难出现。”潘昱廷表示。

特殊时期，许多茶饮品牌都在调整业务范围、砍掉了大额经营支出，KOI可宜也在“瘦身”。但正因为“新陈代谢”，品牌才仍有着向上增长的势头与动力。潘昱廷透露，2022年，KOI可宜仍保持着整体营收增长。

02.KOI可宜的长期主义与底层逻辑

有人认为，茶饮产品本身结构简单且易复制，创业门槛较低，市场竞争已是一片红海。一些业内人士也认为，品类经历了多年的野蛮生长，风口已过、赛道格局已定。在今天，茶饮头部品牌们逐渐向下沉市场渗透，区域品牌亦层出不穷、抢攻市场份额，市场的天花板似乎已然显现。

但16年来，在纷纷扰扰的竞争当中，KOI可宜始终保有一席之地，并形成了自己的竞争优势。这与其产品理念、供应链实力、组织架构、线上管理与运营体系有着密不可分的关系。

首先，KOI可宜遵守产品“长期主义”。

当下的茶饮市场上有着许多流行趋势，如此前流行的国风路线、今年出现的养生系列等。但在潘昱廷看来，这些路线都有着或长或短的生命周期，与KOI可宜的长期主义、永续经营的理念不符。

其解释道，“无论市场流行什么、竞争格局如何，我们都扎扎实实做好自己该做的事情。”

而在KOI可宜的所有门店中，该做的事情就是做好经典手摇珍珠奶茶。长期以来，KOI可宜一直坚持把“黄金珍珠奶茶”作为拳头产品，不断打磨黄金珍珠系列，确保招牌商品的营收稳定。

“我们通过数据发现，无论新产品最初销量如何，消费者到最后还是会回到黄金珍珠奶茶。” 潘昱廷表示。一开始KOI可宜就给珍珠设定了两小时保鲜期，也专门制定了系统的员工培训体系，而后来，KOI可宜还从“长期主义”出发，为打造一杯更好的珍珠奶茶，长年累月地推动供应链升级。

如在供应链端，KOI可宜作为当下少有的国际化茶饮品牌，需要面对不同国家、不同食品安全、进出关标准，不断积累中提高了供应链实力；又得益于全球范围内庞大的门店保有量，品牌在与供应商对话的过程当中既有着更强的议价能力，也能够定制化产品。

再者，在疫情散点频发的2022年里，消费者行为习惯的变化对茶饮行业有着普遍影响。人们居家办公和生活时间增加，对外卖业务起到了侧面促进作用。即使疫情逐渐远去，消费者通过外卖点茶的习惯得到了保留，数字化运营升级因此成为每个茶饮品牌必须面对的环节。

此背景下，KOI可宜于今年建立了品牌O2O部门，弥补了多年来缺位的线上运营。如今，KOI可宜微信、微博、抖音、小红书、视频号等媒体矩阵已健全并持续更新，累计会员数已超过350万人。

值得一提的是，与一些茶饮品牌将O2O部门划入市场部不同，KOI可宜的品牌O2O部门更像运营单位。“O2O部门主要围绕着整合开源、明确运营标准、精细化提升、持续渠道增量等关键工作的展开。其中，甚至包括处理‘调整外卖优惠力度’‘更改配送范围’等细致入微的问题。”潘昱廷透露。

此外，今年也是KOI可宜实行“双总部”全新架构的开始。上海品牌策略总部与厦门行政总部相互协同，在中国市场实现跨区域发展，稳固的团队为品牌发展打下扎实根基。

与此同时，KOI可宜也通过一系列联名活动，有效提升并拓展了品牌力。“我们与Realme真我手机联名跨界营销，这些联名产品扩宽了消费群体。”潘昱廷表示。

经营环境复杂多变的环境中，KOI可宜通过一系列调整与升级，已为品牌的当下与未来寻找到了确定性。

03.从全球直营到开放加盟，KOI可宜的下一程

眼下，随着疫情的过去以及政策的明朗，不同地区、不同品类的明星品牌先后放弃了全直营模式，尝试开放加盟。KOI可宜在新的发展阶段后，也决定于2023年1月开放加盟。

据悉，品牌的首批加盟机会将先给曾经或现职在KOI可宜服务的员工们，在内部培训记录下拥有稳定经营能力的员工优先考虑，同时也会开放50个名额给予外部有兴趣加盟的合伙人进行报名审查。

在潘昱廷看来，此时正是品牌开放加盟的绝佳时机，“国内疫后的餐饮环境变化，再次让茶饮赛道过滤掉了许多体质不良的品牌。渐趋稳定的经营环境下，也适合让更多对KOI可宜有兴趣共同经营的伙伴加入，助力我们延伸经营的触角。”

事实上，加盟是有力的扩张杠杆，过去也有不少品牌通过加盟的模式实现了品质、效率与规模的兼顾。然而在餐饮行业下，大众对于加盟模式仍然褒贬不一，不少创业者与消费者都认为加盟的门店在品质上难以得到保证。

对此，潘昱廷则认为，“开放加盟并不意味着品质降低，加盟店重质不重量。”

KOI可宜对外强调，盟友必须喜爱KOI的饮品并且认同经营理念——“给全世界一杯好茶”。此外，在15道加盟流程中，加盟商还需要宣誓共同捍卫对质量的要求。而总部也将为有信念的盟友可提供各部门资源，促使每一间店拥有最佳获利的体质。

“在坚守质量的管理下，相信要做出直营与加盟品牌拥有高度一致性认同的门店并不难，初期我们甚至会派驻更多运营主管亲自辅导每间门店，直至稳定运营流程后才会交手给加盟合伙人进行维护经营，让我们的品牌薪火可以透过更多的盟友相传下去。”潘昱廷表示。

不久前，KOI可宜曾被曝光过“千店计划”，即三年内中国地区的门店数量突破1000家，这个计划得到了潘昱廷的证实。过去，凭借直营模式，它在中国市场的门店已经迈过了百家的门槛，门店数来到了240家。未来，KOI可宜将借助“直营+加盟”两条腿走路，剑指千店。

诚然，目标的实现并不简单。KOI可宜所面临的挑战和压力将呈现指数级上升。但深度捆绑加盟商，给予加盟商最大的支持，一定程度上也反映出KOI可宜对自身未来发展的信心，这也是KOI可宜实现千店计划的底气。

朝着千店规模迈进，千亿级的市场体量下，KOI可宜已经走在新的路上。

注：文章配图由KOI可宜提供，红餐网经授权使用。